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Generationenmix im Unternehmen managen

Babyboomer, 68er, Generation, X, Y, Z – immer wieder kreisen diese Begriffe durch die Medien. Was bedeutet der Generationenmix für den Alltag in kleineren und mittelständischen Unternehmen? Oft prallen völlig unterschiedliche Auffassungen und Vorstellungen von Arbeit, Leistung und Werten aufeinander.

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in Unternehmen steigt. Während momentan 25% der Angestellten 50 Jahre oder älter ist, wird sich dieser Anteil in den nächsten fünf Jahren auf 35% erhöhen.

Image courtesy of franky242 at FreeDigitalPhotos.net

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Diversity Management betrifft alle

Die neuen Herausforderungen, die dadurch entstehen, sind offensichtlich: Der Begriff „Diversity Management“ hat auf einmal nicht mehr nur etwas mit internationalen Konzernen, sondern ganz konkret auch etwas mit dem Alltag kleinerer und mittelständischer Unternehmen zu tun. Völlig unterschiedliche Wertevorstellungen und Arbeitseinstellungen prallen aufeinander. Hier sind Führungskräfte sind besonders gefordert, um den Umgang zwischen den  unterschiedlichen Generationen im Betrieb konstruktiv und im Sinne der Unternehmensziele zu managen.

Vier Generationen sind im Erwerbsleben:

Die folgende Übersicht und Kurzcharakterisierung stellt Eigenschaften der verschiedenen Altersgruppen gegenüber. Ganz wichtig: die Beschreibungen sind bewusst vereinfacht und manchmal sogar überspitzt, um einen Kurzeinblick über zum Verständnis der generationsspezifischen Vorstellungen und Werte zu geben:

Nachkriegsgeneration (Jahrgänge 1946-1955)

Diese Generation befindet sich derzeit am Ende ihres Erwerbslebens. Sie haben einen großen Erfahrungsschatz. Werte wie Disziplin und Pflichtbewusstsein spielen neben einer hohen Leistungsorientierung und Sicherheit eine wesentliche Rolle. Ganz wichtig für diese Generation ist auch das funktionierende Team: hier stehen Kollegialität und Solidarität ganz oben.

Baby Boomer (Jahrgänge 1956-1965)

Die Babyboomer sind die „typische“ Wohlstandsgeneration. Viele geburtenstarke Jahrgänge sind hier vertreten. Somit sind sie den anderen Generationen vor allem auch zahlenmäßig überlegen. Mitarbeiter dieser Jahrgänge sind stark leistungs- und sicherheitsorientiert, sind sie es doch gewohnt, aus der Masse heraus zu stechen und um ihren Platz zu kämpfen.

Generation X (Jahrgänge 1966-1980)

Die Generation X wird auch gerne Generation Golf genannt. Viele Mitarbeiter dieser Jahrgänge haben eine ganz neue Einstellung zur Arbeit: sie steht nicht mehr über anderen Bedürfnissen. Es wird gearbeitet, um zu leben, nicht umgekehrt. Autoritäten werden nicht von vorneherein akzeptiert. Das gleiche gilt für alle Anweisungen und Regeln am Arbeitsplatz. Sie müssen nachvollziehbar sein, um anerkannt zu werden.

Generation Y (Jahrgänge 1981-1998)

Über diese Generation wird zurzeit viel geschrieben und diskutiert. Für die heute 20-35-Jährigen dient die Erwerbsarbeit vor allem auch der Selbstverwirklichung und Sinnstiftung. Dafür braucht es flexible Strukturen, in denen diese Generation selbstbestimmt arbeiten kann. Die Generation Y ist es gewohnt, viele Wahlmöglichkeiten zu haben. Sie erwartet u.a.  Abwechslung und Entfaltungsmöglichkeiten, dafür sind finanzielle Anreize und Loyalität zum Arbeitgeber nicht mehr allesentscheidend.

Generation Z (Jahrgänge 1999 bis heute)

Und was kommt nach der Generation Y? Sie wird schon „Z“ genannt. Noch wissen wir nicht genau, wie sich diese Generation im Erwerbsleben verhalten wird. Allerdings wissen wir, wie sie aufwachsen und was sie entscheidend in ihrem Arbeitsleben prägen wird: Diese Jahrgänge wachsen zu 100% im digitalen Zeitalter auf. Damit sind sie es gewohnt, die fast unüberschaubare Flut an Informationen zum eigenen Vorteil zu nutzen und sich auf ihre persönlichen Ziele zu konzentrieren.

Konfliktpotential durch unterschiedliche Werte

Schon allein diese Gegenüberstellung gibt einen kleinen Einblick, welches Konfliktpotential durch die demographische Vielfalt in Unternehmen entstehen kann. Je nach Generation haben die Mitarbeiter völlig unterschiedliche Vorstellungen von Arbeit, Rolle der Mitarbeiter und Führung. So kann zum Beispiel der Gegensatz zwischen Pflichterfüllung (Babyboomer) und Handlungsautonomie (Generation X) im Arbeitsalltag zu Verstimmungen im Team führen, die sich direkt auf die Unternehmensziele auswirken. Ein anderes Beispiel: Die fehlende Bindung ans Unternehmen bei  der Generation Y machen Programme zur Mitarbeiterbindung  – auch für kleine Unternehmen! – immer wichtiger. Im Gegensatz dazu spielt Loyalität für die Babyboomer eine wichtige Rolle – diese bezieht sich vor allem auf das Team und die Tätigkeit, nicht unbedingt auf das Unternehmen. Auch der persönliche Status hat einen hohen Stellenwert. So sollten Führungskräfte darauf achten, ihre Wertschätzung zu den Leistungen dieser Mitarbeiter auch zu kommunizieren.

Rolle des Chefs

Die Rolle der Führungskräfte ist es, bei diesen unterschiedlichen Wertvorstellungen einen stabilen Rahmen zu schaffen, bei dem gegenseiger Respekt und Wertschätzung innerhalb der Teams gelebt werden. Die verschiedenen Generationen sollten mehr voneinander erfahren, damit sie die Ursache für die jeweils andere Denkweise kennen. Führungskräfte müssen für intensiveren Austausch untereinander sorgen. In der Praxis haben sich dafür auch sogenannte Tandems bewährt, die den Wissens- und Erfahrungstransfer fördern.

Vielfalt ist weniger Last als Chance.

Heterogene Teams können zu innovativen Lösungen kommen, wenn sie kompetent geführt werden – das bezieht sich auch auf unterschiedliche Generationen in Teams. Nutzen Sie also die diversen Wissensstände, Lebenserfahrungen und Wertvorstellungen – sie können den Blick auf die anzugehenden Probleme auch verbreitern. Auch diese Themen werden immer wieder diskutiert, wenn sich Unternehmer in einem TAB-Board austauschen und dann gemeinsam zu manchmal überraschenden Lösungen für ihren Alltag kommen.

Wie sieht es in Ihrem Unternehmen mit dem Generationenmix aus? Welche Erfahrungen machen Sie? Erkennen Sie sich in den o.g. Typologien wieder?

Autorin:  Ariane Bödecker

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