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Führen mit Zielvereinbarungen

Durch Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern lässt sich ein praxistaugliches System aus Selbstverantwortung, Motivation und Verantwortlichkeit aufbauen, von dem KMU auf ganzer Linie profitieren.

Derzeit wird in verschiedenen Büchern ein Paradigmenwechsel gefordert: Führung soll demnach auf einem partnerschaftlichen Dialog basieren. Soweit die Literatur. Ich glaube, dass dieser Ansatz zu theoretisch ist und sich im Mittelstand nur schwer umsetzen lässt. Müssen wir bewährte Methoden wirklich radikal ändern, oder ist es nicht besser, sie immer wieder den Menschen, Mitarbeitern und Kunden anzupassen?

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Kann Vertrauen Kontrolle ersetzen?

In mittelständischen Familienbetrieben trägt der Unternehmer die Verantwortung und oft auch ein hohes persönliches Risiko. Ganz auf Vertrauen aufgebaut und ohne Kontrolle wird es hier nicht gehen. Ein großes Problem ist sicherlich, dass der Unternehmer aufgrund seiner vielfältigen Aufgaben vielleicht nur 10-15% seiner Zeit für Entscheidungen zur Verfügung hat. Die Frage ist also, wie mehr Zeit generiert werden kann, so dass der Unternehmer mehr AN seinem Unternehmen und nicht IN seinem Unternehmen arbeitet. Meines Erachtens sind Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern ein geeignetes Instrument dafür. Allerdings müssen diese richtig eingesetzt werden. Ich verstehe Zielvereinbarungen so, wie das Wort es sagt: als „Vereinbarung“, nicht als „Diktat“.

Wie werden Zielvereinbarungen in der Praxis richtig angewandt?

Die wesentliche Voraussetzung ist eine Unternehmensvision. Es ist zwingend erforderlich, dass sie allen Führungskräften und Mitarbeitern bekannt ist und sie sich mit ihrem Unternehmen und dieser Vision identifizieren. Wenn auch ein Hilfsarbeiter bei einem Familientreffen voller Stolz von seinem Unternehmen und seinem Beitrag zum Erfolg erzählt, dann ist der halbe Weg schon gegangen. Ist die Unternehmensvision formuliert,  sollte mit den Führungskräften eine ethisch basierte Handlungsmaxime erarbeitet werden. Führungskräfte, die nicht nach dieser Maxime handeln, müssen entlassen werden, sonst ist diese nicht glaubwürdig.

Unternehmensziele, Strategie und Maßnahmen definieren und kommunizieren

Als nächstes werden die Unternehmensziele, die anzuwendende Strategie und die Maßnahmenpläne mit den Führungskräften festgelegt. Sämtliche Mitarbeiter sollten darüber  in regelmäßigen Abständen informiert werden. Das meint nicht nur Erfolgsgeschichten, sondern auch die Berichte über Misserfolge. Das ist nicht nur ehrlich und authentisch, sondern vermeidet Fehler in der Zukunft und fördert zudem das „Wir-Gefühl“.

Die Stärken der Mitarbeiter für die Ziele richtig nutzen

Um die Ziele des Unternehmens zu erreichen, müssen die Mitarbeiter richtig eingesetzt werden. Mit Hilfe von Zielvereinbarungen und daran gekoppelten Entlohnungssystemen können Schwächen von Mitarbeitern nicht behoben werden. Das Ergebnis wird eher kontraproduktiv sein, da auf den Mitarbeiter Druck ausgeübt wird. Die Folge ist Demotivation. Im Gegenteil –  der Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten muss für die Zielerreichung ausgewählt werden. Verstärken Sie die Stärken der Mitarbeiter, das wird sofort erfolgreich sein!

Das Zielvereinbarungsgespräch

Versuchen Sie zu ermitteln, ob der Mitarbeiter die Vision und Zielsetzung des Unternehmens verstanden hat und wo Sie ihn gedanklich abholen müssen. Nehmen Sie sich Zeit, die Hintergründe der Zielsetzungen zu erklären. Hat der Mitarbeiter die Vision und die Zielsetzung des Unternehmens verstanden, fragen Sie ihn nach seinen Ideen. Wie kann er sich vorstellen, zum Unternehmenserfolg beizutragen? Führen Sie dieses Gespräch mit offenen Fragen (W-Fragen) und überlassen Sie ihm den größten Redeanteil.

Ziele definieren und messbar machen

Wenn Ihr Mitarbeiter dann seine Vorstellungen der Maßnahmen dargelegt hat, suchen Sie mit ihm zusammen ein Ziel in seinem Bereich aus, welches dem Unternehmen sofort hilft und welches er auch erreichen kann. Wichtig ist weiterhin, dass das Ziel eindeutig definiert wird und klar messbar ist. Auf diesem Wege erhalten Sie das Commitment des Mitarbeiters.

Maximal 3 Maßnahmen pro Ziel

Danach wird das Ziel in Maßnahmen zur Zielerreichung heruntergebrochen. Auch die Vorschläge der Maßnahme sollen hauptsächlich vom Mitarbeiter formuliert werden. Wählen Sie höchstens drei Maßnahmen pro Ziel aus, mehr wird unübersichtlich. Der Mitarbeiter sollte formulieren, wie viel Zeit er für die jeweilige Maßnahme veranschlagt und ob er Unterstützung aus dem Unternehmen benötigt. Haben Sie das Gefühl, dass die Vorschläge zu ambitiös sind, reduzieren Sie die Maßnahmen. Der Mitarbeiter wird Ihnen danken. Je kleiner und in kurzen Abständen die Maßnahmen gewählt werden, desto eher sind Erfolgserlebnisse spürbar und die Motivation wächst.

Kontrolle – aber wie?

Anschließend sollten Sie mit dem Mitarbeiter vereinbaren, in welchen Schritten und wie die Maßnahmen und die Zielerreichung kontrolliert werden können. Die Gespräche müssen unbedingt mehrmals im Jahr stattfinden. In der Praxis haben sich quartalsweise Gespräche gut bewährt. Sie benötigen dann eine monatliche Auswertung für beide Gesprächspartner. Diese dient als Grundlage für die sogenannten KPIs, Cockpitcharts oder Scorecards.

Anreize durch das Vergütungssystem

Zu einem funktionierenden Zielvereinbarungsprozess gehört auch ein Vergütungssystem. Ich halte es am Anfang für sinnvoll, 25% der Gehaltsumme variabel zu gestalten. Bei Prokuristen kann dieser Anteil auch bis zu 50% betragen, indem man einen zusätzlichen Block – gekoppelt am Ebit des Unternehmens – aufnimmt. Außerdem befürworte ich ein motivierendes System: Wenn der Mitarbeiter völlig versagt, werden ihm 25% seines Gehaltes abgezogen, aber dieser Mitarbeiter wird auch unbrauchbar für das Unternehmen sein. Sollte er dagegen das Ziel um 100% übererfüllen, zahlen Sie ihm 200% der Prämie. Das setzt unglaubliche Motivation frei, da dieChance, mehr zu verdienen doppelt so hoch ist, als auf Gehalt verzichten zu müssen.

Motivation füllt den Geldbeutel

Zahlen Sie einen monatlichen Abschlag, so dass die gleiche Höhe des Gehaltes wie vor Einführung der Zielerreichungsprämie ausgezahlt wird. Rechnen Sie immer quartalsweise ab, bei Prokuristen jährlich. Wenn eine Übererfüllung erzielt wird, kann man diese auch als Prämie quartalsweise ausschütten. Diese Vorgehensweise erzeugt auf jeden Fall Vertrauen bei Ihren Mitarbeitern.

Ich bin überzeugt, dass wir durch den sorgfältigen und sensiblen Umgang mit diesem Führungsinstrument im Mittelstand sehr erfolgreich sein werden – wie ist Ihre Meinung?

Autor: Jörg Telsemeyer

 

2 Kommentare

  1. ‘Der Weg ist das Ziel’
    Gute Idee, das Thema Zielvereinbarungen im Mittelstand mit seinen spezifischen Aspekten aufzugreifen, das ansonsten seine Wurzeln eher in Großunternehmen hat (z.B. Siemens EFA-Gespräche, seit den 80ern) und im Mittelstand deutlich seltener verbreitet ist als für eine modernen Unternehmensführung wünschenswert wäre.

    Ganz wichtig ist m.E., v.a. auf Seiten eines eher patriarchischen Chefs, das Bewußtsein, daß der Prozeß des Zustandekommens ‘die halbe Miete’ ist. Ziele, Strategie und Maßnahmenpläne sollten daher nicht nur ‘festgelegt’, sondern im Gespräch gemeinsam und iterativ erarbeitet werden. Dabei muß der einzelne Mitarbeiter immer wieder auch aus ‘seiner Welt abgeholt’ werden, nicht nur um diese überhaupt erst mal dem Chef bewußt zu machen, sondern auch, um Fehlannahmen korrigieren und die eigentlichen Ziele und die Rolle des Mitarbeiters bei deren Erreichung aus Führungssicht kommunizieren zu können. Also: den ersten Teil des Gespräches erst einmal zu einem ausführlichen ‚Zuhören‘ nutzen, die Zeit ist gut ‚investiert‘ – dieser Aspekt hat mir bei dem ansonsten sehr guten Unternehmer-Blog ein wenig gefehlt.

    Ergänzend noch zwei Punkte, die nach meiner Erfahrung der Strukturierung und dem ‚Funktionieren‘ von Zielvereinbarungen dienen: die funktionale und die zeitliche Dimension:
    – funktional: handelt es sich um Ziele einzelner oder um Gruppenziele (‚das Team‘, aber auch die Unternehmensführung insg., also z.B. Renditeziele des Unternehmens) – die richtige Mischung macht‘s;
    – zeitlich: kurzfristige und langfristige Ziele sollten differenziert und klar auseinandergehalten werden, ggf. auch in getrennten Zielvereinbarungen, was sich z.B. bei SBU-, Produkt-, oder Regional-Verantwortlichen bewährt hat.

    Antworten
    • Jörg Telsemeyer

      22/11/2015 @ 16:04

      Das mit dem Abholen der MitarbeiterInnen sehe ich genauso.
      Meines Erachtens ist es wichtig, dass der MitarbeiterIn die Unternehmensvision verstanden hat und auch mitträgt.
      Wenn das gewährleistet ist, soll der MitarbeiterIn erklären wie er zum Erfolg des Ganzen beisteuern kann. So kann er seine Stärken einsetzen, Fehler anhand von Zielvereinbarungen zu eliminieren halte ich für falsch.
      Die Unterteilung in Einzel- und Gruppenziele, sowie in kurz- und langfristige Ziele sehe ich genauso.

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