Artikelformat

Beförderung bis es knallt oder Personalpolitik nach dem Peter-Prinzip?!

„Rate dreimal hintereinander richtig und du wirst den Ruf eines Experten haben.“
(Laurence Johnston Peter (1919-90), amerikanischer Managementberater)

KW 2-2015 BuchcoverIn dem bereits 1969 erschienen Buch The Peter Principle formuliert Laurence J. Peter die These, dass „in einer Hierarchie […] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“. Obschon Peter ursprünglich die Einschränkung machte, dass die Hierarchie hoch genug und ausreichend komplex sein müsste, zeigen auch klein- und mittelständische Unternehmen mit üblicherweise flachen Hierarchien „Peter-Symptome“.

“Peter-Prinzip”: Wie aus dem besten Mechaniker …

Bevor ich darlege, welche Schlüsse daraus gezogen werden könnten, möchte ich das Peter-Prinzip zunächst an einem Beispiel erklären:
Ein Autohaus beschäftigt einen exzellenten Kfz-Mechaniker namens Maik, der wie kein anderer im Unternehmen Fahrzeuge warten und reparieren kann. Er ist gründlich, zuverlässig und arbeitet Aufgaben strukturiert und konsequent ab. Aufgrund seiner Fähigkeiten wird Maik zum Teamleiter befördert. Da er von seinen Kollegen geachtet wird und auch nicht auf den Mund gefallen ist, füllt er diese Position zur Zufriedenheit aller aus. Allerdings ist er im selbstständigen Erledigen von Aufgaben erkennbar schneller und besser als im Erklären und Befähigen seiner Teammitglieder. Daher gibt es hin und wieder Phasen, in denen er heftig Überstunden schiebt.

…der unfähigste Werkstattleiter wird.

KW 2-2015 Mechaniker am SchreibtischNach etwa zwei Jahren und bestandener Meisterprüfung wird er zum Werkstattleiter befördert. Nun umfassen seine Tätigkeiten Aufgaben wie Kapazitäts- und Urlaubsplanung, Mitarbeiterführung, ab und zu Kundengespräche, sowie wichtige Zuarbeiten für die Materialplanung, das Controlling und die Qualifizierung der Werkstattmitarbeiter.
Nach etwa sechs Monaten zeigt sich, dass sowohl der Inhalt als auch Fülle der Aufgaben nicht mit Maiks Fähigkeiten und Interessen korrespondieren. Anstatt die Listen für die Materialplanung zu erstellen, geht er lieber seinen Mitarbeitern bei den Fahrzeugreparaturen zur Hand. Manche freut das, manche verwirrt das – die Kollegen in der Materialplanung sind jedoch mehr und mehr frustriert. Nach einigen Monaten haben sich die Fronten zwischen Maik und seinen Kollegen in den anderen Abteilungen des Autohauses so verhärtet, dass er aus Sicht der Geschäftsleitung nicht mehr haltbar ist und das Unternehmen im „beiderseitigen Einvernehmen“ verlässt.

Peter beschreibt in seinem Buch ausführlich und durchaus mit Sinn für Ironie, welche Strategien Großunternehmen und Institutionen verfolgen, um Beschäftigte, die ihre höchste Stufe der Unfähigkeit erreicht haben, „unschädlich“ zu machen. Er berichtet unter anderem von amerikanischen Konzernen, die neben einem Vorstandsvorsitzenden ganze 23 vice presidents durchbrachten.

Beförderungen nach dem Peter-Prinzip können gefährlich werden

Ein klein- oder mittelständisches Unternehmen kann sich eine solche Personalpolitik nicht leisten und häufig führen Beförderungen nach dem Peter-Prinzip zu Aufhebungsverträgen oder heftigen Zerwürfnissen. Nicht selten wird aus edlen Motiven an Fehlbesetzungen festgehalten und das Unternehmen gerät in eine Schieflage, weil andere wichtige Schlüsselmitarbeiter aus Frust von selbst gehen. Und in Maiks Fall hat das Autohaus nicht nur einen Werkstattleiter, sondern auch seinen besten Mechaniker verloren.

Woran hat´s gelegen?

Einen Fall wie Maiks (Achtung: Wortspiel!) lässt sich aus vielen Perspektiven beleuchten. Wie kam es zu seiner Beförderung zum Werkstattleiter – aus eigener Motivation oder auf Drängen des Unternehmens? War allen das Aufgabenspektrum und die dafür erforderlichen Kompetenzen klar? Strebte er möglicherweise lediglich nach einer Gehaltsverbesserung, wollte aber eigentlich weiterhin „nur Autos schrauben“? Welche Weiterbildung(en) hätten ihn bei der Erfüllung seiner neuen Aufgaben unterstützen können? War Maik rückblickend von Vornherein eine Fehlbesetzung? Wenn ja, wer trägt dafür die Verantwortung ?

Kompetenz- und Anforderungsprofile helfen weiter

Es ist also essentiell, sich einerseits über die Anforderungen einer zu besetzenden Stelle im Klaren zu sein. Andererseits sind sowohl die vorhandenen bzw. entwickelbaren, als auch die fehlenden Kompetenzen eines Kandidaten detailliert zu analysieren. Sowohl Anforderungsprofile für Arbeitsstellen, als auch Kompetenzprofile von Mitarbeitern, können wissenschaftlich fundiert erstellt werden, z.B. von ihrem INSIGHTS MDI® akkreditierten TAB®-Moderator.

KMU: Fehleintscheidungen rächen sich

Personalentscheidungen in klein- und mittelständischen Unternehmen sind von großer Tragweite und Fehlentscheidungen sind oft schmerzhafter und schwerer kompensierbar als in Großunternehmen. Gleichzeitig fehlen für wichtige Stellenbesetzungen oder Umstrukturierungspläne geeignete Gesprächspartner, die aus Sicht eines Unternehmers sinnvolle und erfahrungsbasierte Empfehlungen geben könnten. Einen solchen vertrauten Kreis von Unternehmern finden Sie in einem TAB®-Board. Ihre Unternehmerkollegen werden Sie auch ohne formale Kenntnis des Peter-Prinzips aktiv und mit Freude bei Personalentscheidungen unterstützen.

Und beim nächsten Mal schreibe ich über die Anwendung des Peter-Prinzips auf Unternehmensinhaber, denn der Fisch beginnt ja bekanntlich am Kopfe …

Autor: Kay Strauß

Hinterlasse eine Antwort

Pflichtfelder sind mit * markiert.