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Wie Sie das Einmaleins der Motivation erfolgreich anwenden können

Wie in meinen Blog-Beiträgen zur “Motivierenden Führung” (Teil 1 und Teil 2) ausgeführt, ist Selbstführung Chefs oberstes Gebot. Selbstbeobachtung und Selbststeuerung sind unerlässliche Bausteine im Kontakt mit Mitarbeitern und Menschen überhaupt.

2017-03_08_SIna Vogt_Das treibt mich an

2 Don`ts: Extrinsischer Anreiz – Geld und Lob sind schnell am Limit

Geld: Wer für Geld kommt, geht für Geld.

Gegen die Gehälter von Großunternehmen können wir eh nicht anstinken. Da motiviert die Gehaltserhöhung begrenzt, Provision etwas mehr, Team-Ziele schon ehr. Fazit: Chefs sollen ihre Mitarbeiter anständig bezahlen und ansonsten, das Geld als Motivator bei Seite lassen und stattdessen auf Engagement, Freude, Verbindlichkeit und Vertrauen setzen.

Lob: Tut auch mal gut;

…und viele Chefs tun es zu wenig, keine Frage. Inflationäres oder nicht authentisches Loben kann jedoch zu demotivierendem Glaubwürdigkeitsverlust führen und spricht sich rum. Mitarbeiter mit einem geminderten Selbstwertgefühl können in Abhängigkeit zu dieser Vitamin-Spritze geraten, Eigenverantwortung und Selbstvertrauen absenken. Daher ist es gut, mit Lob aufmerksam und vor allem authentisch zu verfahren.

5 Do`s: Vertrauen, Sinn, Verlässlichkeit, Gestaltungsfreiheit und Geduld helfen dem Selbst-Antrieb der Mitarbeiter

Motivation und Führung ist ohne Vertrauen unmöglich

Intrinsische Motivation funktioniert nur über Vertrauen. Mitarbeiter wollen, dass Chefs zu ihren Ansagen stehen. Die Schlagworte dazu sind „Ehrlichkeit, Verbindlichkeit und Verlässlichkeit“. Sie wollen informiert sein, sie wollen verstehen und Transparenz spüren. Mitarbeiter wollen Verantwortung und Verantwortlichkeit, so können sie ihr Werk gestalten, so klein oder groß es auch sei (Wirksamkeit. Sie wollen stolz auf ihr Ergebnis sein und dafür gesehen (Differenzierung) und sich anerkannt fühlen.

Gemeinsame Ziele führen zu Anerkennung

Klare sinnvolle und erreichbare Ziele (inkl. der Rahmenbedingungen unter denen, die Ziele erreicht werden sollen) zeigen, dass die Mitarbeiter ein wichtiger Teil etwas Größeren sind und sich ggf. als ein wichtiger Teil der Gemeinschaft fühlen können (Sicherheit; Kooperation). Sie möchten Chancen und Möglichkeiten sehen und sie auch wahrnehmen können. Das kann eine Aufgabe, Gestaltung oder Aufstieg sein. Und Mitarbeiter möchten Sinn in ihrer Aufgabe sehen und in eine gemeinsame Zukunft vertrauen (Sicherheit). Sie möchten sich anerkannt und verstanden fühlen.

Vereinbarungen, Regeln und Verlässlichkeit

Leader dürfen Ansagen machen. Deshalb haben sich die Mitarbeiter im besten Fall bei Ihnen anstellen lassen. Wären ihnen Sicherheit und Zugehörigkeit nicht wichtig, wären sie vielleicht Ihre Wettbewerber geworden. Sie wollen Klarheit und Orientierung, insbesondere in Bezug auf die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Zeit ist da ein führender Faktor, mit dem umsichtig verfahren werden sollte. Wenn Pausen von der Arbeitszeit abgezogen werden, sollten die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, diese auch nehmen zu können. Ein Nebeneffekt, wenn sie vertrauen, arbeiten Mitarbeiter im Schnitt 20% länger. Ebenfalls sind die Arbeitswege während der Rush-Hours ein beliebter Streitpunkt. Ein Kunde handhabt sie mit Hilfe des temporären Home-Offices: Der Mitarbeiter erscheint um 10:30h, hat aber schon seit nachweislich zwei Stunden auf der Unternehmens-Infrastruktur gearbeitet – von zu Hause. Bei den Überstunden sollten die Mitarbeiter eindeutig wissen, dass Sie halten, was Sie versprechen. Ausnahmsweise hilft hier Formalismus – die Anweisung im Intranet.

Selbstverwirklichung

Ein sehr guter Ansatz eines Kunden – gerade in Zeiten der Umkehr der Bedürfnispyramide – war der, herauszufinden, was an Qualitäten (Was machst Du besonders gerne und was kannst Du besonders gut?) seine Mitarbeiter einbringen konnten. Er wollte, dass die Mitarbeiter, das was sie gerne machen, (fast) den ganzen Tag tun können. So setze er einen absoluten USA-Fan für den Aufbau des Standortes in Atlanta ein, die Frau, die privat Yoga-Stunden gab, bot mittags betriebsinternes Yoga an, die Hobby-Köchin wurde an 2 Tagen 2 Stunden plus ihre Mittagspause für das Kochen in der eigens eingebauten Küche freigestellt, der Hobby-Autor wurde neben seiner Vertriebsaufgabe mit dem Kunden-Newsletter betraut.

Motivation findet ständig und individuell statt

Motivation ist Arbeit an der Struktur, ist Konzept, ist Widmung: Sie ist ein ständiger und individueller Prozess. Umso mehr in unserer heutigen Zeit von Individuen am Arbeitsplatz, sind Chefs gut beraten, wenn sie mindestens 25% Ihrer Arbeitszeit für motivierende Führung einsetzen. Man muss es nicht tun, … nur wenn der Laden laufen soll.

5 Kniffe zur Motivation Ihrer Mitarbeiter

Diese 5 Kniffe, denen ich in meiner bisherigen Praxis begegnet bin, haben mir gut gefallen:

1. Wichtige Ereignisse wertschätzen:

Ein Chef merkte sich (im Kalender) wichtige Ereignisse im Leben eines Mitarbeiters und kommt beim jeweiligen Jahrestag mit ein paar Worten auf die jeweiligen zu oder schreibt ihnen ein paar Zeilen (Mail/Karte). Er ist im Kontakt und zeigt Interesse an der Person des Mitarbeiters.

2. Positive Kundenreaktionen intern kommunizieren:

Ein Beispiel von einer Berufs-Feuerwehr; ein extrem harter Job: Die Leitstelle gab die „Dankeschöns“ von geretteten Menschen über die Lautsprecheranlage weiter, so dass alle es hörten. Wie können Sie das für Ihr Unternehmen übersetzen?

3. Gemeinsames Kochen schafft gemeinsames Erleben:

Ein Kunde ging, statt eines Weihnachtsessens, im Frühjahr gemeinsam mit seiner Belegschaft kochen; hinterher mussten sie natürlich ihr Ergebnis gemeinsam verzehren.

4. Die Pflicht zur Tugend machen:

Vor allem, wenn Sie QM-zertifiziert sind, haben sie oft lästige Pflichten zu erfüllen. Warum machen Sie nicht aus der Not eine Tugend?
● Betriebliches Notfalltraining zum Brandschutz,
● Ersthelfer-Kurs am Wochenende,
● Betrieblicher Sicherheit-Workshop, inkl. Betriebs-Rundgang mit dem Vorzertifizierer (Prüf-Plaketten auf Feuerlöschern, etc.). Diese Herren und Damen haben aufgrund Ihrer Erlebnisse meistens einen lebhaften und anschaulichen Erfahrungsschatz mit Unterhaltungswert….
● …Zudem können Sie hier elegant ein paar Regeln zum Verhalten und zur achtsamen Zusammenarbeit, die sie gerne im Betrieb hätten, unterbringen.

5. Mitarbeiterumfrage

Etwas aufwendiger oder in einen Change-Prozess eingebunden – die Umfrage: an alle Mitarbeiter: “Was schätzen Sie an Herrn/Frau XY, was weniger?” Ein Beispiel für den Umgang mit dem Ergebnis: Arbeitsplatz des Mitarbeiters mit höchster Punktzahl vor seinem Eintreffen schmücken und ein kleines Präsent oder einen materiellen oder immateriellen Gutschein auf den Tisch stellen. Bei schwachem Abschneiden haben Sie Ansatzpunkte zur Verbesserung.

Autor: Henning Isenberg, TAB Stuttgart-Süd

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Motivation Teil 1: Reizen oder ein Ass im Ärmel?

Menschen kommen für das Unternehmen und die Aufgabe. Der Chef und das Karma der Organisation ist der Grund, warum sie gehen.

Motivation Isenberg TAB StuttgartAlles Motivieren-wollen ist demotivierend!

Menschen können sich nur selbst motivieren. Alles Extrinsische ist schwierig! Ja dann, Füße hoch. Das hört sich doch erst einmal wie eine gute Nachricht an, für Sie als Unternehmer. Die schlechte Nachricht folgt jedoch auf dem Fuße: sollten Sie Mitarbeiter an Bord haben, die nicht gelernt haben, sich zu motivieren oder die generell nicht stabil sind, reagieren sie umso empfindlicher auf ein demotivierendes Umfeld. Und hier kommen – bei unseren Unternehmensgrößen – schon gleich Sie, der Unternehmer, ins Spiel.

Wir wissen nicht präzise, was Menschen zuverlässig motiviert, aber wir wissen präzise, was sie demotiviert; und der Hauptdemotivator ist der (unmittelbare) Chef, indem er tut, was zuverlässig nicht motiviert. Also ist schon einmal viel gewonnen, wenn Chefs das lassen, was demotiviert.

Die Wissenschaft unterscheidet in ex- und intrinsische Motivatoren.

Extrinsische Motivationsfaktoren sind äußere Anreize, z.B.

> Prestige, Status, Belohnungen (Gehalt, Bonus)
> Gestaltung des Arbeitsplatzes
> Arbeitsbedingungen und Formen der Anerkennung (z. B. Lob)
> Ein Nichterfüllen dieser Punkte führt beim Mitarbeiter zu Demotivation.

Intrinsische Motivationsfaktoren sind innere Antreiber, z.B.

> Freude an der Arbeit,
> Eigene Fähigkeiten/Neigungen einsetzen, Selbstverwirklichung,
> Verantwortung tragen, selbstständiges Arbeiten,
> Abwechslungsreiche Tätigkeiten,
> Mitwirkung bei Entscheidungen

Wenn Bezahlung, Arbeitsplatzgestaltung, Loben maximal als Selbstverständlichkeit gesehen werden, was können Unternehmer für motivierte Mitarbeiter tun?

Motivation hängt unmittelbar mit Führung zusammen

Motivation und Führung werden eins, wenn man sie unter den Begriff motivierende Führungen fasst. Erst einmal: Motivierende Führung ist individuell. In Der Minuten-Manager beschrieben Kenneth Blanchard und Patricia Zigarmi bereits Mitte der 80er Jahres dieses Prinzip des Hinhörens und des Auf-den-Einzelnen-eingehens. Entscheidend ist, dass der Chef in der Lage ist, eine menschliche Beziehung aufzubauen.

Die drei Fragen des Mitarbeiters

Und weil eben jeder Mitarbeiter individuell ist und seine eigenen Denkmuster abruft, ist es als Unternehmer und Führungskraft umso wichtiger, eine klare und integere Absicht und Haltung zu haben. Einerseits sollte diese zwar sein Interesse verfolgt, andererseits aber sollte sie dabei ebenso den Mitarbeiter berücksichtigt.

Denn diese drei Fragen gehen einem Mitarbeiter bei jedem Gespräch mit Ihnen durch den Kopf:
1. Ist der glaubwürdig?
2. Meint der mich?
3. Plant der eine gemeinsame Zukunft oder meint er nur seine?

Teil II – “Wie Sie das Einmaleins der Motivation erfolgreich anwenden können” erscheint am 18.April 2018.

Autor: Henning Isenberg / TAB Stuttgart-Süd

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“Ich brauche keine Weiterbildung“ – wirklich nicht?

Warum es für mein Unternehmen so wichtig ist, dass ich mich als Unternehmer weiterentwickele.

2018_03_15 Schotters_TAB DresdenWann haben wir als Unternehmer das letzte Mal unsere Einstellungen und Glaubenssätze überprüft, unsere Fähigkeiten trainiert und unser Wissen in einem Seminar oder mittels der Lektüre eines Fachbuchs auf den aktuellen Stand gebracht?

Die Weiterbildungslüge

Es gibt viele Gründe es nicht zu tun: Der harmloseste ist sicherlich der, daran einfach nicht gedacht zu haben. Kritischer wird es, wenn uns bestimmte Überzeugungen daran hindern wie zum Beispiel: „Ich als Chef brauche das nicht.“ Oder wir haben das Buch „Die Weiterbildungslüge“ gelesen, um uns zu bestätigen, dass wir nichts tun sollten (Die Weiterbildungslüge: Warum Seminare und Trainings Kapital vernichten und Karrieren knicken“, Gris, Richard, Campus Verlag). Auf der Karriereleiter sind wir oben angekommen – weiter geht es nicht. Bedeutet das auch, dass wir uns als Unternehmer nicht mehr weiterzuentwickeln brauchen?

Der Baum braucht Wasser

Warum ist es so wichtig, dass auch wir Unternehmer an uns arbeiten? Dazu ein Beispiel: Nach Wolfgang Mewes‘ Beobachtung schränkt derjenige Faktor das Wachstum von Pflanzen ein, der unzureichend vorhanden ist, der also einen Engpass bildet. Hat der Baum kein Wasser, wächst er nicht mehr. Wenn die Wasserknappheit beseitigt wird und alle anderen Faktoren wie Luft, Licht, Nährstoffe vorhanden sind, dann wächst er wieder. (Kybernetische Managementlehre (EKS). Mewes Verlag, Frankfurt am Main). Diese Betrachtungsweise hat er auf Unternehmen als vernetzte Systeme übertragen. Verkürzt gesagt: Finde die wesentlichen Engpassfaktoren und löse diese, dann wächst das Unternehmen erfolgreich.

Engpassfaktor Unternehmer

Können wir Unternehmer selber der – vielleicht sogar kritischste – Engpass sein? Bei der Frage denkt sicherlich jeder zuerst daran: „Ja- wenn ich mal länger ausfalle, dann wird es kritisch.“

Stellen wir uns auch die Frage, wie wichtig es für den Erfolg unseres Unternehmens ist, dass wir als Unternehmer nicht nur gut sind sondern auch stets besser werden? Für unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter fordern wir das – für uns selbst auch? Fragen wir uns regelmäßig immer wieder einmal, ob wir den Anforderungen, die die Führung unserer wachsenden Unternehmen an uns stellt, auch noch gerecht werden? Fragen wir uns, ob unsere Einstellungen, die zu unserem bisherigen Erfolg beigetragen haben, für die nächsten Phasen eine Barriere sein könnten?

Schleichend wachsende Anforderungen

Was passiert, wenn mein Unternehmen wächst und ich nicht mitwachse? Und: merke ich das überhaupt? Es gibt ja keinen Vorgesetzten, mit dem ich über meine Karriereziele und den dazu notwendigen Weiterbildungsbedarf reden kann. Meine „Vorgesetzten“ sind allenfalls meine Mitarbeiter, die sich von mir abwenden, wenn ich den Anforderungen nicht mehr genüge. Oder meine Kunden, die ich verliere bzw. nicht gewinnen kann, weil mein Unternehmen nicht wächst. Nur: die sagen mir nicht, dass mein Stillstand der Grund ist.

Wenn das Unternehmen über den Kopf wächst

Stefan Merath hat es drastisch auf den Punkt gebracht: „Wenn Ihr Unternehmen wächst, haben Sie zwei Möglichkeiten. Entweder Sie wachsen mit und Sie haben Erfolg. Oder Ihr Unternehmen wächst Ihnen über den Kopf und Sie gehen unter.“ (Stefan Merath: Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer, Gabal Verlag, 2013, S 41)

Das „über den Kopf wachsen“ zeigt sich in meinem Alltag als TAB-Moderator häufig in sehr hoher Arbeitsbelastung von Unternehmern. Diese Unternehmer haben sich gegen Wachstum zumindest nicht gewehrt. Andere Unternehmer wehren sich jedoch dagegen und deren Unternehmen stagnieren. Gleichzeitig bestehen Zielkonflikte: attraktiv für Kunden und Mitarbeiter sein, mehr Geld verdienen, einen guten Preis für das Unternehmen erzielen.

Ich bin es mir wert

Was können wir also tun? Auch, wenn ich schon im fortgeschrittenen Alter bin: meine Einstellung überprüfen: Ja – ich bin es mir wert, dass ich in mich selber investiere – genauer: in meinen Kopf und in meine Persönlichkeit. Wie denke ich? Wie führe ich Mitarbeiter? Welche Einstellung habe ich zu mir selbst und zum Unternehmersein? Und wenn ich zu meiner eigenen Weiterbildung bereit bin: wo sind die Lücken? Und dann die Planung: Wann will ich welche Kurse / Trainings besuchen, welches Buch lesen? „Keine Zeit“ darf keine Ausrede sein.

Fallstudien-Training

Unternehmer, die Mitglied in einem TAB-Unternehmerboard sind, investieren sehr intelligent in ihre eigene Entwicklung. In der Auseinandersetzung mit ihrem Coach und mit anderen erfahrenen Unternehmern aus anderen Branchen überprüfen sie anhand praktischer Themenstellungen ihre Glaubenssätze, lernen neue Sichtweisen kennen, werden inspiriert von anderen Herangehensweisen. Und das in ca. 70-80 Fallstudien pro Jahr, die sie in den Unternehmer-Boards miteinander diskutieren und für die sie gemeinsam Lösungen suchen. Darüber hinaus empfehlen wir uns im Board immer wieder gute Trainings, Seminare und Bücher.

Autor: Dr. Markus Schotters, TAB Dresden

 

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Nutzen Sie das Jahresgespräch auch konsequent zur Mitarbeiterentwicklung?

Wenn ich mich mit Unternehmern über Mitarbeitergespräche unterhalten, die meist zum Jahresanfang in vielen Unternehmen stattfinden, habe ich oft den Eindruck, dass nicht das ganze Potential dieses wichtigen Gesprächs ausgeschöpft wird.

Mitarbeitergespräch ist immer Beziehungsmanagement

Neben der positiven Wirkung auf die Beziehung zum Mitarbeiter und damit der Bindung an das Unternehmen ist es sicherlich wichtig, über Erreichung vergangener Ziele und über die Ziele für das kommende Jahr zu sprechen und auch das vergangene Jahr zu reflektieren, was alle Beteiligten besser machen können.

Welches Potential steckt in Ihrem Mitarbeiter?

Ich empfehle Ihnen – trotz knapper Zeit – zusätzlich den Schwerpunkt auf das Potential des Mitarbeiters* hinsichtlich der aktuellen / künftigen Funktion sowie auf die Passung zum Unternehmen im Allgemeinen zu legen.

Klingt schwierig? Das muss nicht sein. Nachfolgend zeige ich Ihnen einen pragmatischen Ansatz zur Umsetzung. Diese Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens ist m.E. eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Unternehmer.

1. Schritt: Identifizieren Sie die wichtigsten Eigenschaften, die der Mitarbeiter für die Stelle braucht. Dazu benötigen Sie das Anforderungsprofil für die Stelle (→ siehe mein Blog „Welchen Mitarbeiter suchen Sie wirklich?“).

Nehmen wir hier als Beispiel die Stelle eines Controllers, für den Sie als wichtigste Eigenschaften / Fähigkeiten definiert haben: Blick für Optimierungen, kaufmännisches Verständnis, akribisches Arbeiten, MS Excel Profi, aktive Kommunikation.

2. Schritt: Fordern Sie die Einhaltung der Werte Ihres Unternehmens ein!
Die Werte Ihres Unternehmens sollen elementarer Bestandteil der DNA Ihres Unternehmens sein und nützen deshalb nur, wenn sie gelebt werden. Wenn Sie schon eine Weile TAB-Mitglied sind, haben Sie mit Ihrem Moderator im Rahmen der Erarbeitung Ihrer unternehmerischen Vision die Werte Ihres Unternehmens festgelegt. Lebendig sind die Werte allerdings nur, wenn sie im Alltag des Mitarbeiters stattfinden, vorgelebt und auch vom Mitarbeiter eingefordert werden, denn Werte sind ja ein Versprechen nach innen und außen.

Nehmen wir hier als Beispiel folgende Werte für das Unternehmen an: Serviceorientiert, professionell, herzlich, ganzheitlich und nachhaltig, Teamplayer.

3. Schritt: Passen Sie die Unterlage zum Mitarbeitergespräch entsprechend an.
Es empfiehlt sich ein modularer Aufbau: Wenn Sie Ziele vereinbaren, nehmen Sie eine Seite zur Auswertung alter Ziele und ggfs. eine weitere Seite zur Vereinbarung neuer Ziele.

Erstellen Sie nun die Potentialeinschätzung zur Mitarbeiterentwicklung in Tabellenform auf einer weiteren Seite, tragen Sie die Eigenschaften und Werte aus den Schritten 1 und 2 ein und versehen die Tabelle am besten mit einer 5er Skala, also z.B.
1 = „bleibt deutlich hinter den Erwartungen zurück“
2 = „bleibt hinter den Erwartungen zurück“
3 = „entspricht den Erwartungen“
4 = „übertrifft die Erwartungen“
5 = „übertrifft die Erwartungen deutlich”

Lassen Sie ausreichend Platz für Vereinbarungen, die Sie im Gespräch mit dem Mitarbeiter treffen werden.

4. Schritt: Lassen Sie den Mitarbeiter vor Ihrem gemeinsamen Termin eine Einschätzung vornehmen.
Geben Sie das Formular Ihrem Mitarbeiter mit der Bitte, vor dem Termin eine Eigeneinschätzung vorzunehmen und Gedanken zu geeigneten Maßnahmen zu entwickeln. Im Termin gleichen Sie ihre beiden Einschätzungen ab und einigen sich auf die Wertungen.

5. Schritt: Ziele und Maßnahmen!
Legen Sie nun fest, was bis zum nächsten Gespräch als Veränderung eintreten soll, welche Maßnahmen sinnvoll und erforderlich sind, um „Stärken zu stärken“, aber auch um Schwachpunkte des Mitarbeiters zu bearbeiten. Am besten definiert als SMARTes Ziel und hinterlegt mit konkreten Vereinbarungen.

Beispiel 1: Sie bewerten bei dem oben genannten Controller die Anforderung „kaufmännisches Verständnis“ mit „bleibt hinter den Erwartungen zurück“. Sie definieren dann gemeinsam das Ziel: bis Jahresende ist er in der Lage, Ihnen alle Posten Ihrer Bilanz jederzeit schlüssig zu erläutern. Maßnahme: Weiterbildung (ein konkreter Kurs), Sie zahlen die Kursgebühr, er bringt dafür x Urlaubstage für einen Teil der Kurstage ein.

Beispiel 2: Einer Ihrer Werte ist „serviceorientiert“, auch da sehen Sie bei Ihrem Controller noch „Luft nach oben“. Vielleicht kennen Sie ja z.B. durch Ihr Unternehmerboard ein anderes Unternehmen, indem der Controller in dieser Beziehung ein Vorbild ist und sich gerne einmal einen Tag nimmt, an dem Ihr Controller ihn begleitet?

Es gibt viele Möglichkeiten zur Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. Auch viele, die nichts kosten und trotzdem viel nützen. Und vieles, was Ihr Mitarbeiter in Eigenleistung machen kann. Wichtig ist Ihr Einstieg in die Mitarbeiterentwicklung – ein wichtiger Ansatz, um Ihren Mitarbeiter zum vollen Potential für Ihr Unternehmen zu verhelfen.

Autor: Ralf Mathiesen, TAB Berlin-City

 

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Schon alles besprochen? Mit diesen 4 Tipps werden Ihre Meetings wirklich effektiv

Regelmäßige Meetings gehören meist auch in kleineren Unternehmen zur Arbeitskultur. Als Chef können Sie in diesen Runden Ihren Führungsstab kompakt informieren, Sie erhalten Einblicke in den Stand aktueller Projekte und können Ideen für Innovationen sammeln. Mit diesen Tipps sorgen Sie dafür, dass diese auch zum gewünschten Erfolg führen und nicht zur ungeliebten „Schwafelrunde“ werden:

Business presentation on corporate meeting.Die genaue Vorbereitung ist entscheidend

– Fragen Sie sich vorab: Was ist das Ziel des Meetings?
– Formulieren Sie danach die Tagesordnung und versenden Sie sie ca. eine Woche vorher an die Beteiligten, damit diese auch gut vorbereitet erscheinen.
– Verteilen Sie die Aufgaben so konkret wie möglich: Beispiel TOP 2: Informieren über den neuen Stand des CRM Systems. Vortrag Herr Müller: 10 Minuten. Fragen und Anmerkungen: 10 Minuten.

Rollen verteilen

Ganz wichtig für ein gelungenes Meeting ist die Rolle des Moderators. Er wacht über pünktliches Anfangen und Beenden des Meetings und Einhaltung der Regeln „kurz fassen“ „Handys aus“ und „keine E-Mails lesen“. Zudem führt er die Rednerliste und fasst die Ergebnisse nach jedem Tagesordnungspunkt noch einmal zusammen.

Mitarbeiter als Moderator einsetzen

Das muss nicht der Chef sein. Im Gegenteil: Delegieren Sie diese Aufgabe an einen Mitarbeiter, der dazu auch eine Schulung besuchen durfte. Denn er hat die Aufgabe, auf die Einhaltung der Meetingregeln zu achten – und sie durchzusetzen. Damit darf er auch den Chef in die Schranken verweisen, zum Beispiel wenn der zu lange redet oder sein Handy klingelt.

Die effektive Mitschrift

Ein Protokollant fasst die Themen und Ergebnisses prägnant zusammen, Ergebnisse sollten in einen “Wer/ Was / Bis wann” Aktionsplan eingetragen werden. Schlaue Chefs geben nicht nur das Protokollieren, sondern auch das Moderieren ab. Wer sich als Chef zudem selbst an die Regeln hält und sie bei anderen durchsetzt bzw. durchsetzen lässt, zeigt Führungsstärke.

Pünktlichkeit ist ein MUSS für den Chef

Seien Sie selbst pünktlich. Warten Sie nicht auf Nachzügler. Sie können deren Zuspätkommen nach Absprache mit dem Moderator auch kommentieren: “Herr Schulz, Sie sind zu spät.” Damit signalisieren Sie, dass Sie dieses Verhalten nicht tolerieren und erhöhen die Motivation von Herrn Schulz, beim nächsten Mal pünktlich zu erscheinen.

Was tun, wenn die Zeit überschritten wird?

Bei Überschreitung der eingeplanten Zeit für einen Tagungsordnungspunkt, darf der Moderator entscheiden, ob Sie den Punkt vertagen wollen, ein getrenntes Meeting einberufen oder ob der Punkt in einer kleineren Gruppe bearbeitet oder vorbereitet werden soll. Sie können mit den Teilnehmern darüber diskutieren. Die letzte Entscheidung hierüber muss der Moderator als Besprechungsleiter treffen.

Wie beenden Sie das das Meeting?

Falls nötig, vereinbaren oder verkünden Sie den nächsten Meeting-Termin. Danach fasst der Moderator oder der Protokollführer die Ergebnisse des Meetings gegebenenfalls kurz zusammen. Sie als Chef beenden das Treffen, indem Sie sich bei allen Teilnehmern bedanken.

Noch ein paar Tipps, wie Sie Meetings aufpeppen können:

Tipp 1 – Stühle weglassen:

Durch das Stehen werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wach bleiben und aus gewohnten (Denk)-Mustern gebracht. Das fördert die Kreativität.

Tipp 2 – Brainstorming:

Suchen Sie Lösungen für eine konkrete Frage? Einfach alle Einfälle kommentarlos auf ein Flip-Chart schreiben lassen. Wenn Sie Beeinflussungen durch andere minimieren wollen, lassen Sie zunächst jeden der Teilnehmer seine Ideen auf Moderationskarten schreiben und sammeln Sie diese ein.

Tipp 3 – Erlauben Sie eine offene Diskussionskultur:

Hier darf auch dem Chef in der Sache widersprochen werden.

Tipp 4: Flexible Reihenfolge:

Drehen Sie spontan die Reihenfolge der Agenda um – sofort sind alle viel aufmerksamer.

Am Ende: Feedback nutzen

Zum Abschluss sollte der Moderator Ihre Mitarbeiter fragen, womit sie zufrieden waren und was sich beim nächsten Meeting ändern soll. So holen Sie sich wertvolle Hinweise und binden alle in die Verantwortung für ein gelungenes Meeting ein.

Autorin: Sina Vogt, TAB Rhein-Erft-Kreis

 

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Unternehmenskultur verändern – so geht’s!

In meinem ersten Blogbeitrag zum Thema Unternehmenskultur habe ich erklärt, was Unternehmenskultur eigentlich ist, wie sie entsteht und dass sie Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens, auf Kunden, Mitarbeiter und auch sogar auf Lieferanten hat.

Unternehmenskultur Elke Saager TAB BerlinGewohnheiten in Organisationen werden selten hinterfragt

Menschen werden täglich mit sehr vielen Eindrücken, Erlebnissen und Aufgaben konfrontiert. Man ist effektiver, wenn Handlungsabläufe und auch Denkweisen „zur Gewohnheit“ werden. In der Lerntheorie spricht man nicht umsonst in der höchsten Entwicklungsstufe von unbewusster Kompetenz. Ich merke nicht mehr, ob ich beim Autofahren mit dem rechten oder linken Fuß auf die Bremse trete. Im Unternehmen ist es nicht anders: Wer es gewohnt ist, dass der Vorgesetzte eine Arbeitsanweisung gibt, die umzusetzen ist, der wird die Anweisung nicht hinterfragen, sondern alles daran setzen, sie widerspruchslos umzusetzen. Wenn um 12 Uhr die Kollegen eine Stunde Mittagspause machen, wird ein Neuanfänger dies genauso handhaben.

Wenn Unternehmenskultur also aus den Einstellungen und Gewohnheiten eines Unternehmens besteht, dann bedeutet Kulturveränderung, die Einstellungen und Gewohnheiten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte zu verändern, und zwar dauerhaft. Da die meisten Menschen aber keinen Bedarf für eine Veränderung sehen, ist Kulturveränderung nicht einfach.

Wie kann ich doch die Unternehmenskultur verändern, die aktuell gelebt wird?

Hier gibt es zwei entscheidende Eckpunkte:

1. Welche Unternehmenskultur existiert heute?
Für den ersten Punkt – Unternehmenskultur heute – geht es darum, einen Weg zu finden um ein vollständiges Bild zu erfassen. Hier wird gerne das Eisbergmodell genutzt. Bei einem Eisberg schwimmt nur 1/7 oberhalb der Wasseroberfläche. Der größte Teil – also 6/7 – sind unterhalb, und damit nicht direkt sichtbar.

Unsichtbare Bereiche sind entscheidend

Für eine erfolgreiche Kulturveränderung sollte man deshalb den Blick auch auf die unsichtbaren Bereiche „unter der Wasseroberfläche“ richten. Finden SIe mit den Mitarbeitern gemeinsam heraus, welche kulturellen Merkmale prägend für das Unternehmen sind – und wie man sie verändern muss, um die gemeinsam gelebte Unternehmenskultur weiter zu entwickeln.

2. Wie soll denn nun die neue Unternehmenskultur aussehen?

Das 7-S-Modell der Unternehmenskultur nach Peters und Waterman gibt gute Anhaltspunkte, wie eine neue Unternehmenskultur aussehen soll. Peters und Waterman identifizieren hierbei drei harte und vier weiche Faktoren als Standbeine der Unternehmenskultur identifizieren.

„Harte“ Faktoren:
1. Strategie,
2. Struktur
3. Systeme

„Weiche“ Faktoren:
4. Gemeinsame Werte,
5. Kompetenzen,
6. Mitarbeiter und
7. Stil

Sobald eine Unternehmensvision existiert, wird eine Strategie zur Umsetzung entwickelt. Dabei spielen auch die Unternehmensstruktur, Systeme und Mitarbeiter und deren Kompetenzen eine Rolle. Es ist wichtig, sich über die Werte, die im Unternehmen gelebt werden sollen, Gedanken zu machen, sie zu sammeln und zu kommunizieren. Dabei ist es allerdings entscheidend, diese in Bezug auf alle Schnittstellen, wie Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeiter hin zu bedenken und zu prüfen um spätere Konflikte zu vermeiden. Wenn zum Beispiel ein Wert „Respekt vor dem Einzelnen“ sein soll, wie gehe ich dann mit meinen Mitarbeitern und Lieferanten um? Werden die Mitarbeiter mit Respekt geführt? Oder wird einfach alles von oben herab durchgesetzt, egal was das für die Mitarbeiter bedeutet? Werden Lieferanten mit Verträgen geknebelt? Oder existiert ein faires Vertragsverhältnis? Wenn all diese Aspekte gründlich durchdacht und konsequent umgesetzt werden, ändert sich automatisch der Stil des Unternehmens.

Einführung der veränderten Unternehmenskultur

Reine Kommunikation der neuen Unternehmenskultur reicht nicht. Nur wenn alle Mitarbeiter mitgenommen werden, kann solch ein Veränderungsprozess gelingen. Jeder Beteiligte muss verstehen was geändert werden soll, warum das gut und wichtig ist und was das für ihn genau bedeutet. Deshalb sollten intensive und bewusste Symbole und Zeichen eingesetzt werden, um der Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter zu geben. Beispiele sind verändertes Marketing, Plakate im Büro, bestimmte regelmäßige Aktivitäten, die installiert werden. Die Kultur kann so von den Organisationsmitgliedern schneller erfasst und verinnerlicht werden.

Sollten Sie planen, Ihre Unternehmenskultur zu analysieren, Veränderungen zu entwickeln und zu etablieren, wenden Sie sich an den TAB Moderator in Ihrer Region.

Autorin: Elke Saager, TAB Berlin-Süd und Teltow-Fläming

Elke Saager ist Expertin im Bereich Organisationsentwicklung und hat fundierte Erfahrung, wie sich unterschiedlichen Unternehmenskulturen in kleinen und großen Unternehmen auswirken können. Wenn sich klein- und mittelständische Unternehmer im Süden Berlins und Teltow-Fläming unter ihrer Leitung regelmäßig in ihren TAB Unternehmerboards miteinander austauschen, profitiert die ganze Runde von den Fragen und Ideen Einzelner.

 

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“Hilfe – ich finde keine Mitarbeiter” – Warum nur?

Warum es keinen Grund gibt zu resignieren und wie insbesondere wir Unternehmer bei TAB das Blatt wenden können. 

Produktivitätssteigerung – Ende der Fahnenstange

Unbestritten: Die erfreulich lang anhaltende Wachstumsphase können wir derzeit nicht mehr nur durch eine Steigerung unserer Produktivität stemmen. Wir brauchen auch zusätzliche Mitarbeiter. Jedoch herrscht die einhellige Meinung vor, es gebe keine Mitarbeiter mehr – und das perspektivisch auch in der Zukunft nicht.

Was können wir tun?

1. Ändern wir unser Denken und die Perspektive!
2. Beantworten wir die Sinnfrage und stehen wir für Werte!
3. Ändern wir unsere Führung!

1. Gute Mitarbeiter sind im Überfluss vorhanden

Was hilft es, wenn wir die Situation immer wieder beklagen und unsere resignative Inaktivität damit begründen, wir hätten schon alles versucht, der Markt sei leergefegt, gegen die Großen habe man keine Chance und den anderen gehe es schließlich auch so.

Machen wir uns doch einmal bewusst, welches Denken dieser Haltung zugrunde liegt: Ist es ein Denken im Überfluss oder im Mangel? Was bewirkt ein Denken im Mangel bei mir? Spornt es mich an oder zieht es mich runter? Ein Denken im Überfluss ist hier nicht angebracht?

2. Die eigene Perspektive ändern

Sehen wir es doch einmal so: Es gab noch nie so viele Mitarbeiter wie heute. Der Beschäftigungsstand in Deutschland ist auf Rekordhöhe! Dann kann es doch nur so sein, dass auch Mitarbeiter im Überfluss vorhanden sind! Der Haken: Die Guten sind nur nicht frei verfügbar – wie früher, als wir noch am langen Hebel saßen. Aber sie sind da! Also lasst sie uns für uns gewinnen! Wie? Es geht:

Wandel_Arbeitswelt3. Fundamentaler Wandel der Arbeitswelt fordert Sinn und Werte

Aus meiner Sicht ist entscheidend, dass wir die Gefühle unserer aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter erreichen. Gehaltserhöhung, kostenloser Obstkorb, Kaffee und Kita-Zuschuss reichen nicht aus, sie sind zudem durch andere Arbeitgeber leicht kopierbar. Aufgrund des fundamentalen Wandels unserer Arbeitswelt (s. Grafik) wird es meines Erachtens daher immer wichtiger, dass wir als Unternehmer u.a. die Sinnfrage unseres Unternehmens überzeugend beantworten können und dass wir für attraktive Werte stehen.

“Da will ich dabei sein”

Welch besseren Weg gibt es, Anziehungskraft (extern) und emotionale Bindung (intern) an das Team, an unsere Produkte und an unsere Kunden zu erzeugen? Wie sonst wollen wir im Kopf den Gedanken und das Verlangen wecken: „Die machen so tolle Sachen / welch inspirierende Atmosphäre – in dieses Team möchte ich mich gerne einbringen.“

Kooperation statt Hierarchie

Ein zweites wichtiges Element für emotionale Bindung und Anziehungskraft ist eine Veränderung unseres Führungsverhaltens. Mitarbeiter erwarten zunehmend vertrauensvolle Kooperation statt Vorgabe und Hierarchie. Was bedeutet das für uns Unternehmer? Loslassen, Vertrauen schenken, Vorbild sein, mit Ideen und Begeisterung Energie geben. Nebenbei: könnte es sein, dass uns das Begeistern viel leichter fällt, wenn wir das WARUM und WIE (Werte) unseres Unternehmens auch für uns selbst beantwortet haben?

Unbezahlbare Wirkung

Eine Studie hat nachgewiesen: „Mitarbeiter mit einer starken emotionalen Bindung erleben ihre Arbeit als sinnhaft, engagieren sich stärker, […] übernehmen Verantwortung, entwickeln mehr Eigeninitiative, haben ein höheres Qualitätsbewusstsein und wechseln seltener den Arbeitgeber.“ (Great Place to work; Gallup – zitiert durch Badura, MCC-Kongress, Köln 27.05.15).

Dieses Vorgehen hat weitere Vorteile: Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung öffnen eher ihr eigenes Netzwerk und empfehlen ihren Arbeitgeber weiter. Können wir die Sinnfrage überzeugend beantworten ist der Weg für die Entwicklung neuer Produkte klarer, wir werden unverwechselbarer, können uns ein dem Preiswettbewerb entziehen und schaffen somit wertvollere Unternehmen.

Fazit

Die Umsetzung dieser Punkte ist anspruchsvoll und erfordert Zeit. Und sie fordert die Bereitschaft des Umdenkens und der Veränderung. Unternehmer, die Mitglieder in unseren TAB Unternehmerboards sind, haben den großen Vorteil, dass sie auf diesem Weg immer wieder Erfahrung und Ideen mit anderen Unternehmern austauschen können und dass so die Veränderung leichter fällt.

Autor: Dr. Markus Schotters, TAB Dresden

 

 

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Können, dürfen, wollen Ihre Mitarbeiter so, wie sie wollen?

Was sind die lebensprägenden Motive Ihrer Mitarbeiter? Wenn Sie diese in der motiv orientierten Führung gegenüber Ihren Mitarbeitern einbeziehen, verschaffen Sie sich und Ihrem Team mehr Klarheit. Es geht dabei immer um die drei Aspekte der Leistungserbringung “können”, wollen” und “dürfen”:

KMU - Motiv-orientiert Führen

Grafik: Henning Isenberg

Das „Können“ kann durch Weiterbildungen verbessert werden. Das „Dürfen“ ist eine Folge von Vertrauen in die Reife, Entscheidung und Kompetenz übertragen zu können und wird daher auch wesentlich vom “Wollen” beeinflusst. Und „Wollen“ umfasst den Leistungswillen – also letztlich die Motivation.

Wenn zum Beispiel Ihre wichtige Führungskraft stark sicherheits- und intellekt-motiviert ist, überlegen Sie, ob Sie ihr die Aufgabe „kreative Ideen für unsere Zukunft“ abverlangen. Wäre es nicht sinnvoller, diesem Kollegen das Thema „Innovations-Management“ zu übertragen? Die kreativen Ideen könnten dahingegen von Mitarbeitern bearbeitet werden, die zwar gestaltungsmotiviert sind – also wollen – die aber( noch nicht) über das Können, Dürfen und die Reife verfügen.

Externe und interne Motive in Einklang bringen

Alle Menschen sind versucht, externe (explizite) Ziele und interne (intrinsische) Motive in Übereinstimmung zu bringen. Je größer diese Übereinstimmung, desto widerstandsloser begegnen Ihnen Menschen in Kommunikation und Verhalten (z.B. im Mitarbeiter- oder Bewerbungsgespräch). Eine gute Voraussetzung für bestimmte „normale“ Aufgaben. In extremeren Situationen sind gegebenenfalls weniger integrierte Charaktere handlungsfähiger.

Halten Sie die Diskrepanz zwischen Motiv und Ziel niedrig

Ziel der motivierenden Führung ist, dass Sie dem Mitarbeiter ein Unterstützer werden, in Ihrem Unternehmen Aufgaben zu erledigen, die mit seiner intrinsischen Motivation annähernd übereinstimmen, bzw. Mitarbeiter einstellen, deren intrinsische Motivation zu Ihren Anforderungen passt. Wenn Sie Mitarbeiter dagegen realitätsfern bis beschuldigend ausschließlich Ihren Zielen unterordnen, werden sie mit innerer Kündigung und Boykott reagieren.

Verhalten und Motive erkennen

Möglicherweise brodelt in Ihnen schon seit ein paar Absätzen die Frage: Wie aber erkenne ich, welche Motivationen Mitarbeiter antreiben? Gibt es eine zuverlässige, diagnostische Methode?

Verhalten analysieren

Es gibt mehrere solcher Methoden mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Motiven (MotivStrukturAnalyse MSA®, Reiss Motivation Profile®, e.a.). Bei TAB verwenden wir sehr erfolgreich die weit verbreitete Insight MDI®-Analyse, auch bekannt als DISG-Profil-Analyse, um Verhalten und Motive sichtbar zu machen – seien es die eigenen, die künftiger oder die bestehender Mitarbeiter.
Mit der Insights MDI®-Diagnostik versetzen Sie sich in die Lage, als Führungskraft Ihre Motive und Verhalten zu reflektieren und bei Bedarf zurückzunehmen oder hervorzuholen. Sie können damit passende Bewerber ansprechen, können mit Ihren Mitarbeitern Aufgaben finden, die zu Ihnen passen bzw. ihnen motivierende Maßnahmen anbieten.

2018_01 Isenberg_Motive

Grafik Henning Isenberg

Die “Motivationsstruktur” (s. Grafik oben) der kooperativen Führungskraft mit Effizienz- und Harmonie-Motiven eignet sich eher für das Management des Innovation-Wesens, während der im “Verhaltensprofil” dominante Mitarbeiter (s. Grafik unten) gegebenenfalls eher kreative Ideen liefern könnte, sich aber weniger für das Steuern des Innovations-Prozesses eignet.

Grafik: Henning Isenberg

Grafik: Henning Isenberg

Wenn derartige Charaktere in einem Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen, kann es hilfreich sein, anhand ihrer Verhaltens- und Motivationsprofile das Synergie-Potenzial ihrer Unterschiedlichkeit deutlich zu machen, damit sie den jeweils ergänzenden Wert für ihre Arbeit erkennen und nutzen können.

Motivierende Führung hilft allen Seiten

Die Mär vom böse Arbeitgeber, der das alles aus Eigennutz macht, auch das motivierende Führen – nehmen Sie dem nicht wirklich zutreffenden Klassenkampf den Wind aus den Segeln. Er trifft auf die wenigsten der Unternehmer unserer Kategorie zu: Erwiesen ist, dass motivierende Führung insgesamt auch und letztlich dem Arbeitnehmer hilft, seine Motiv-Anforderungszufriedenheit zu finden; und hier gibt es das große Potenzial von 5,4 der 33,8 in Deutschland Beschäftigten.

Autor: Henning Isenberg, TAB Stuttgart-Süd

 

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5 Tipps, wie Unternehmer das Wissen anderer für sich nutzen

Zusammen schlauer als alleine: Das Bild des Unternehmers als „Lonesome Cowboy“, der als einziger alles weiß und den richtigen Weg kennt, hat längst ausgedient. Natürlich muss der Unternehmer weiterhin letztlich alleine die Entscheidungen treffen- schließlich geht es um sein Geld! Er ist in einer immer komplexer werdenden Welt allerdings auch gut beraten, wenn er immer wieder seine Sicht der Dinge und seine Entscheidungen hinterfragen lässt und durch externen Ratschlag absichert.

Es gibt viele Quellen und Möglichkeiten, externes Know How in die Prozesse einfließen zu lassen. Hier eine Auswahl der wahrscheinlich wichtigsten:

2017_12_20_JDriver_Zusammen schlauer als alleine1. Expertenwissen einkaufen

1. 1. „Mittlerinstitutionen“ (z.B. Kammern, Arbeitgeberverband, Wirtschaftsförderung)

Unternehmensberatung im klassischen Sinne gehört nicht zu den Leistungen dieser Institutionen, weil dieses schon aus Kapazitätsgründen nicht geleistet werden kann. Hier erfolgt in der Regel eine eher generalistische, kostenfreie Einstiegs-/Aufschlussberatung zur Klärung der Problemlage mit anschließendem Verweis an Spezialisten, i.d.R. Unternehmensberater, wobei konkrete Empfehlungen aus wettbewerbsrechtlichen Gründen häufig nicht erfolgen.

1.2. Unternehmensberater

Die vermutlich verbreitetste Methode ist der (meist punktuelle) Einkauf von Spezialisten. Hierzu gehören auch der in fast jedem Unternehmen benötigte Steuerberater, der häufig auch als Berater in über den Steuerfall hinausgehenden Problemstellungen fungiert. Über kurz oder lang wird auch (Fach)anwaltliche Unterstützung in jedem Unternehmen erforderlich sein.
Hier gilt übereinstimmend „Guter Rat ist teuer“. Tagessätze von 1200 € sind kein Einzelfall!

2. Potentiale von Mitarbeitern heben (Schwarmintelligenz)

Unter Schwarmintelligenz versteht man die „Weisheit der Vielen“, eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollektive Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann. Hierbei hat sich die Vermutung durchgesetzt, dass eine Gruppe i.d.R. klüger ist als ihr klügstes Mitglied. Dieses lässt sich nicht 1:1 auf den Unternehmensalltag übertragen, aber es spricht aber auch vieles dafür, das heterogene Wissen der Mitarbeiter proaktiv für eigene Entscheidungsprozesse zu nutzen. Damit das funktioniert, müssen einige Bedingungen – gerade hinsichtlich der Unternehmenskultur -erfüllt werden:

>> Jedes Schwarmmitglied sollte jederzeit über alle notwendigen Informationen verfügen.
>> Es braucht Instrumente, mit deren Hilfe die “nutzwertigen” Ideen einzelner Schwarmmitglieder aufgegriffen, gesichert und bei Bedarf zügig umgesetzt werden.
>> Der „schwarmintelligente“ Mitarbeiter braucht ein Leittier, welches die grobe Richtung vorgibt, das „große Ganze“ im Blick behält und im Notfall konkrete Kommandos gibt.
>> Der Zugewinn einer inhomogenen Gruppe ergibt sich aus den unterschiedlichen Denkweisen ihrer Mitglieder. Am besten achtet man auf einen guten Mix aus langjährigen und neuen, aus jungen und alten sowie aus männlichen und weiblichen Mitarbeitern.
>> Die Menschen in einer Gruppe müssen auch das gemeinsame Ziel erreichen wollen. Sie müssen ein gemeinsames Interesse haben.

Wer Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbezieht, hat einen weiteren Vorteil:
Die Mitarbeitergeneration ab 1980 (Digital Natives) hat ein anderes Arbeits- und Problemlösungsverhalten als frühere Generationen. Interaktiver, schneller, teamorientierter. Ein Arbeitgeber, der gute Fachkräfte gewinnen und an sich binden will, muss dieses berücksichtigen, indem er einen entsprechenden Rahmen schafft.

3. Die Potentiale anderer Unternehmer heben

3.1. Brancheninterner Erfahrungsaustausch

Diese sog. “Erfa-Gruppen” sind häufig organisiert durch Branchenverbände und -Innungen, gelegentlich auch durch große (Vor)lieferanten. Hierbei ist häufig problematisch, dass aufgrund von Wettbewerbssituationen oder wirtschaftlichen Abhängigkeiten unter den Teilnehmern Vertrauen fehlt und bei echten Problemlagen kein offener Gedanken- und Erfahrungsaustausch möglich ist.

Beiräte

Ein Unternehmensbeirat ist ein Gremium, das Geschäftsleitung und/oder Gesellschafter eines Unternehmens unterstützt. Anders als bei gesetzlich vorgeschriebenen Kontrollgremien gibt es für den Unternehmensbeirat keine gesetzliche Normierung. Der Beirat dient als Gesprächs- und Diskussionspartner für die Geschäftsführung und die Gesellschafter. Fragestellungen der täglichen Unternehmenspraxis aber auch spezielle Themen werden diskutiert. Die Beratung des Beirats kann sich auf alle Unternehmensbereiche beziehen. Sie umfasst sowohl den operativen Bereich (etwa Investitionen, Personalfragen, Marketing) als auch den strategischen Bereich (etwa Nachfolgeplanung, langfristige Unternehmensausrichtung, neue Produkt-/Dienstleistungsfelder).

Beispielsweise sind im Kundenbeirat eine Gruppe ausgewählter Kunden vertreten, die dem Unternehmen Feedback geben und es aus Kundensicht beraten. Dieser Kundenbeirat macht stellvertretend für alle Kunden Vorschläge zu den Produkten bzw. Dienstleistungen des Unternehmens, kann aber auch Wandlungsprozesse im Unternehmen begleiten. Ein Kundenbeirat kann die bestehende Marktforschung und das Beschwerdemanagement ergänzen und erweitern und auch die Kundenorientierung eines Unternehmens positiv beeinflussen.

Neben Wissensgewinn und Entscheidungshilfe spielt hier auch die Signalwirkung in Richtung der Absatzmärkte eine wichtige Rolle. Institutionelle Beiräte erfordern nicht unerhebliche Betreuung und Pflege und sind in der Regel aufgrund hoher interner und externer Kosten recht teuer.

Branchenübergreifender Erfahrungsaustausch und Beirat – z.B. TAB

Über die Besonderheiten von TAB ist an anderer Stelle genug geschrieben worden. Hier daher nur soviel, dass die die einzigartige Kombination aus regelmäßigen Treffen in branchenübergreifenden Unternehmerboards, Business-Coaching und Management-Tools die Vorteile der anderen Instrumente vereint und ihre spezifischen Nachteile vermeidet.

Autor: John Driver, TAB Lüneburg

 

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Tipps, wie Sie die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter messen

Sind Sie sich ganz sicher, dass Ihre Mitarbeiter zufrieden sind? Wenn ich mit Unternehmern* darüber spreche, wie zufrieden deren Mitarbeiter* sind mit dem Unternehmen, den Arbeitsbedingungen, der Führung durch den Chef etc., bekomme ich oft die Antwort „die Mitarbeiter sind zufrieden, ich frage sie ja im Jahresgespräch und da höre ich, es ist alles in Ordnung“.

Wenn Sie zu den glücklichen Unternehmern gehören, bei denen die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter praktisch nicht mehr steigerbar ist, es nur sehr geringen Krankenstand sowie keine Fluktuation von Leistungsträgern gibt und es auch nicht schwierig ist, passende Mitarbeiter zu rekrutieren, dann wird das wohl so sein…

Mitarbeiter befragen – aber richtig!

Wenn nicht, probieren Sie es doch einmal mit einer anonymisierten Mitarbeiterumfrage, um dem Ganzen wirklich auf den Grund zu gehen. Sie erhalten dabei Antworten auf eine Vielzahl von Fragen: von Details zu Arbeitsbedingungen, Attraktivität als Arbeitgeber, Führung bis hin zur Loyalität zum Unternehmen – wäre es nicht wichtig für die Zukunft des Unternehmens, da Klarheit zu haben? Die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist deren Realität und für Sie der Ausgangspunkt für Veränderungen, die wirklich zählen.

Erstellen Sie Ihre Umfrage

Das geht ganz einfach: Mit diesem Link gelangen Sie zu einer Mitarbeiter-Befragung, die ein Mitglied von mir kürzlich mit meiner Unterstützung durchgeführt hat und die wir Ihnen gerne, natürlich anonymisiert, hier als PDF zur Verfügung stellen. Diese Befragung fand online unter Nutzung von Google-Forms statt. (Andere nützliche Tools finden Sie dafür unter www.surveymonkey.de , www.lamapoll.de oder www.survio.de .) Erstellen Sie Ihre Umfrage, in dem Sie diese Vorlage auf Ihr Unternehmen adaptieren.

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Wichtigkeit

Erläutern Sie den Mitarbeitern am besten persönlich, dass Ihnen die Befragung und die individuellen Einschätzungen jedes Einzelnen wichtig sind. Dann geht es um das Handling: jeder Mitarbeiter wird über das Tool einen Link zur Befragung erhalten und füllt die Befragung dann online aus. Wichtig: betonen Sie, dass die Befragung anonym ist, d.h. Sie können nicht nachvollziehen, wer welchen Eintrag gemacht hat. Setzen Sie dann eine Frist zur Bearbeitung (z.B. 10 Tage).

Nehmen Sie selbst separat teil

Drucken Sie sich den Fragebogen aus und füllen ihn nach Ihrer eigenen Einschätzung aus. Warum? Sie bekommen für sich den Realitätscheck: wo entspricht Ihre Einschätzung der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter– und wo nicht.
Über das Tool sehen Sie dann die Ergebnisse der Befragung. Neben den Ausprägungen in Zahlen sehen Sie auch die Anregungen der Mitarbeiter zur Verbesserung je Frage. Werten Sie diese für sich aus und greifen Sie wichtige Punkte auf, die Sie angehen wollen.

Geben Sie den Mitarbeitern unbedingt Feedback zur Auswertung

Danken Sie Ihren Mitarbeitern, am besten persönlich im Rahmen einer Mitarbeiterbesprechung, für den Input und erläutern Sie wesentliche Ergebnisse und idealerweise auch Handlungen, die Sie daraus ableiten wollen. Greifen Sie auch Konflikte auf, die sich in der Befragung zeigen.

Wiederholen Sie die Befragung regelmäßig

Es bietet sich an, eine solche Befragung z.B. im jährlichen oder 2-jährigen Turnus zu wiederholen, um zu sehen, wie eingeleitete Maßnahmen fruchten und wie sich die Einschätzung der Mitarbeiter entwickelt.

Sie werden sehen: mit relativ geringem Aufwand erhalten Sie viele wichtige Rückmeldungen und wertvolle Anregungen zur Verbesserung Ihres Unternehmens – das rechnet sich! Gleichzeitig steigern Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter, die sich hier einbringen können und die in Folge sehen, wie sich Themen aus der Befragung positiv verändern.

*Es ist immer sowohl die männliche und die weibliche Form gemeint.

Autor: Ralf Mathiesen, TAB Berlin City