Permalink

Unternehmenskultur – viel mehr als nur “Gedöns”

Unternehmenskultur – nur was für große Unternehmen? Nein – denn Unternehmenskultur nimmt man im Unternehmen und auch von außen wahr. Dahinter stehen viele Dimensionen, die den Unternehmenserfolg direkt beeinflussen:

>> Kann ich als Mitarbeiter spüren, dass alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten? Oder achtet jeder darauf, sich abzusichern, weil Fehler überall gesucht und als schlimm angesehen werden?

>> Werde ich als Kunde freundlich empfangen und zuvorkommend behandelt? Oder erklärt man mir bei einer Reklamation als Erstes, was ich alles falsch gemacht habe?

>> Werde ich als Lieferant als Partner auf Augenhöhe angesehen? Oder werde ich nach allen Regeln der Kunst geknebelt und geknechtet?

Gute Unternehmenskultur zahlt direkt auf den Umsatz ein

Diese Beispiele zeigen, dass es bei Unternehmenskultur nicht nur um Atmosphäre geht sondern um echte betriebswirtschaftliche Einflüsse. Eine gute Unternehmenskultur ist ein klarer Vorteil, der sich auch in den Umsatzzahlen widerspiegelt.

Drei Komponenten bestimmen die Unternehmenskultur

1. Geschichte/Erfahrung,
2. Lernen/ Entscheidungen,
3. Überzeugungen/Gewohnheiten

Faktor 1: Geschichte & Erfahrung

Jedes soziale System – sei es ein Wirtschaftsunternehmen oder eine soziale oder politische Organisation – macht Erfahrungen und lernt daraus. Auf Basis dieser Erfahrungen wird entschieden, wie in Zukunft gehandelt werden und was vermieden werden soll. Diese Entscheidungen sind teilweise bewusst und teilweise unbewusst.

Faktor 2: Lernen & Entscheiden

Eine Unternehmenskultur ist damit veränderlich. Denn ein Unternehmen macht ja immer wieder neue Erfahrungen, die Lernprozesse verursachen. Diese beeinflussen zukünftige Handlungen. Ist die aktuelle Handlungsweise erfolgreich, wird man sich weiter so verhalten. Sollte sie nicht als erfolgreich eingeschätzt werden und man kommt gemeinsam zu dem Ergebnis, dass eine andere Art zu Handeln besser wäre, verändern sich die Gewohnheiten entsprechend.
Was ist nun die richtige Unternehmenskultur? Da wir uns in einer sich ständig verändernden Welt leben, kann das, was heute richtig ist, in der Zukunft falsch sein. Auch ist es teilweise schwer zu entscheiden, welches Verhalten zum Erfolg beiträgt, welches neutral ist und welches schädlich.

Faktor 3: Überzeugungen & Gewohnheiten

Und dann gibt es noch Gewohnheiten, die sich verselbstständigt haben. Wenn vor längerer Zeit eine Entscheidung getroffen wurde, aber niemand im aktuellen Umfeld mehr weiß warum, kommt gerne die Erklärung „ Das haben wir immer schon so gemacht.“ So lebt eine Tradition teils lange weiter – und manchmal weiß man gar nicht mehr den Grund dafür.

Hier ein Beispiel aus der Welt der Tiere (G. Hamel und C.K Prahalad im Buch „Competing for the future“):

“Vier Affen wurden in einen neuen Käfig gebracht. In der Mitte des Käfigs stand ein Pfahl, an dessen Spitze Bananen waren. Sobald ein Affe hoch kletterte, und nach einer Banane griff, bekam er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf ab. Nach ein paar Versuchen hatten die Affen gelernt, und versuchten nicht mehr an die Bananen zu gehen. Sie hatten sich entschieden und machten daraus eine Gewohnheit. Dann wurde ein Affe ausgetauscht, der natürlich sofort versuchte zu den Bananen zu klettern. Die anderen Affen hielten ihn davon ab. Nach und nach wurden alle Affen ausgetauscht. Da die Tradition jeweils von den alten Affen an die Neuen weitergegeben wurde, ging keiner der Affen mehr an die Bananen. Dann wurde der Duschkopf unbemerkt stillgelegt. Aber keiner der Affen versuchte an die Bananen zu kommen und lernte deshalb nicht, dass es nun keine kalte Dusche mehr dabei gab.”

Dieses Beispiel zeigt zwei Dinge: zum einen, wie Traditionen entstehen. Und zum anderen, dass selbst, nachdem niemand derer, die diese Tradition ursprünglich ins Leben gerufen haben, mehr da ist, am liebsten an Gewohnheiten festhalten wird.

Es ist nicht immer einfach, zu beurteilen, was sich wie entwickeln wird, ob der Markt sich dauerhaft verändert, oder ob es sich nur um kurzfristige Schwankungen handelt.

Gewohnheiten und Traditionen immer wieder hinterfragen

Auf jeden Fall ist es für Unternehmen wichtig bis überlebenswichtig, immer wieder Gewohnheiten und Traditionen kritisch zu betrachten und zu entscheiden, ob sie zeitgerecht und marktgerecht sind. Dabei geht es vor allem darum, wettbewerbsfähig zu sein. Und Wettbewerbsfähigkeit ist hier nicht nur in Bezug auf Kunden zu sehen. Auch am Arbeitsmarkt gibt es immer mehr Wettbewerb um die besten Mitarbeiter.
Wie Sie Ihre Unternehmenskultur analysieren können und wie Kultur verändert wird, lesen Sie in meinem nächsten Beitrag zum Thema Unternehmenskultur.

Autorin: Elke Saager, TAB Berlin-Süd und Teltow-Fläming

Elke Saager ist Expertin im Bereich Organisationsentwicklung und hat viel Erfahrung, wie sich unterschiedlichen Unternehmenskulturen in kleinen und großen Unternehmen auswirken können. Wenn sich klein- und mittelständische Unternehmer im Süden Berlins unter ihrer Leitung regelmäßig in ihren TAB Unternehmerboards miteinander austauschen, profitiert die ganze Runde von den Fragen und Ideen Einzelner.

Interessiert dabei zu sein? Dann nehmen Sie hier Kontakt auf!
Permalink

Wie die machtvolle Frage nach dem EXIT das Unternehmersein verändert

Exit? Verkauf meines Unternehmens? Da habe ich noch Zeit!
Warum es nie zu früh ist, diese Frage zu beantworten und wie Sie in 9 Schritten ihr Unternehmersein grundsätzlich verändern

Image courtesy of ArtJSan at FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of ArtJSan at FreeDigitalPhotos.net

Ausstiegsstrategie vorhanden?

In 95% der Gespräche mit Unternehmern erhalte ich auf die Frage nach ihrer Strategie für die Übergabe bzw. den Verkauf des Unternehmens Antworten der folgenden Kategorien:

>> Das ist noch zu früh (die Unternehmer sind im Alter von 35 – 58 Jahren)
>> Ja ich weiß – aber ich habe keine Idee.
>> Es wird eh schwer, mein Unternehmen zu verkaufen, denn niemand will heute mehr Verantwortung übernehmen

Insbesondere zur ersten Aussage möchte ich im Folgenden ein denkwürdiges Gespräch mit einem meiner TAB Mitglieder wiedergeben:

Ein tatsächliches Gespräch mit einem Unternehmer

In einer meiner letzten Besprechungen mit einem Unternehmer ging es um die Erarbeitung einer persönlichen Vision. Als ich ihn fragte, wie er sich den Verkauf seines Unternehmens vorstelle, antwortete er (35 Jahre alt): „Ach – da mach ich mir keine Gedanken“. „Und warum nicht?“ „Ist doch viel zu früh“. Und zur Perspektive gefragt, wie lange er arbeiten wolle, antwortete er „Na – bis zum Ende halt“ und meinte das typische Renteneintrittsalter eines Angestellten. Es entwickelte sich ein Gespräch, das mit folgenden Erkenntnissen für den Unternehmer endete:

1. „Verkaufsfähigkeit so früh wie möglich

Ich möchte mein Unternehmen in 5 Jahren verkaufsfähig haben: Verkaufen muss ich es ja dann nicht – aber ich könnte es jederzeit. Das gibt mir sehr viel mehr Freiheit und ich kann Chancen realisieren, wenn sie sich mir bieten – zum Beispiel, wenn wir uns in einer günstigen konjunkturellen Phase befinden.

2. Unabhängigkeit von mir als Unternehmer

Um mein Unternehmen verkaufsfähig zu gestalten, ist eine ganz wichtige Voraussetzung die, dass es unabhängig von mir ist. Ich möchte erreichen, dass ich auch einmal vier Wochen nicht im Hause sein muss und es läuft trotzdem alles bestens. Als Nebeneffekt: ich kann mich viel mehr um die Unternehmeraufgaben kümmern und gewinne eine Menge Zeit für die anderen schönen Dinge im Leben.

3. Wertsteigerung mit jeder Entscheidung

Im Moment geht das noch nicht, da wir mit vier Mitarbeitern noch ein wenig zu klein sind. Daher will ich wachsen. Das will ich auch aus einem anderen Grund: Ich will den Wert meines Unternehmens steigern. Und mir ist jetzt auch klar geworden, dass ich da sehr viele Möglichkeiten habe, den Wert gezielt und planvoll zu beeinflussen.

Schotters_Exit 1Mir ist auch klar, dass „mehr Größe“ nicht zwangsläufig „mehr Arbeit“ bedeutet – es ist vor allem andere Arbeit. Und: Ich beeinflusse den Wert mit jeder Entscheidung, die ich treffe. Ich kann entscheiden, mich voll dem Tagesgeschäft zu widmen. Oder ich kann sagen: Nein – ich nehme mir vier Stunden Zeit pro Woche, um mir zu überlegen, wie ich die Weichen stellen kann, um ein wertvolleres Unternehmen zu entwickeln.

4. Mein Kunde ist der Käufer meines Unternehmens

Und was ich mir auch nie so vor Augen geführt habe: Die Kunden meines Unternehmens sind diejenigen, die Geld für die Leistung meines Unternehmens geben. Meine Kunden als Unternehmer sind diejenigen, die mein Unternehmen einmal kaufen werden. Und wann werden meine Kunden sehr gerne mein Unternehmen kaufen? Na klar – genau so, wie ich es tun würde:

Das Unternehmen müsste dann zum Beispiel …

… unabhängig von der Person des Unternehmers sein,
… hohe positive Geld-Überschüsse aus dem operativen Geschäft erzielen – idealerweise auf wiederkehrenden Einnahmen basierend (also nicht monatlich neu zu akquirieren)
… attraktive Vermögensgegenstände inkl. Schutzrechte auf Wissen besitzen
… einen angemessenen Verschuldungsgrad aufweisen
… die Wertschöpfung meines Unternehmens wettbewerbs-stärkend ergänzen
… mir neue Vertriebskanäle öffnen

Wenn das alles passt, dann findet sich auch ein Käufer. Auf jeden Fall ist die Wahrscheinlichkeit dafür sehr viel höher, als wenn ich diese Dinge alle nicht beachte.

5. Es gibt viele Käufer

Warum ich bisher nur daran gedacht habe, das Unternehmen an meinen Meister zu verkaufen, weiß ich auch nicht. Es gibt viel mehr Möglichkeiten, als ich bisher geglaubt habe: 

Schotters-Exit2Wenn ich mir jetzt schon überlege, welche Merkmale meines Unternehmens für einen Wettbewerber zum Beispiel interessant sein könnten oder für einen Partner in der Wertschöpfungskette, der meinen Leistungen vor- oder nachgelagert ist, dann kann ich jetzt schon damit beginnen, diese Merkmale so zu gestalten, dass das für den potentiellen Käufer interessant ist.

6. Einen Unternehmenswert als Ziel formulieren

Wenn ich von 10 Mio.€ als Verkaufspreis für mein Unternehmen ausgehe, mache ich mir einfach andere Gedanken, als wenn ich 1 Mio.€ als einen Wert ansetze, den ich erzielen möchte. Kaum zu glauben, dass ich bisher der Meinung war: „mal schauen, was an Verkaufspreis machbar ist“. Mit dieser Haltung würde ich mir einfach keinerlei Gedanken machen, wie ich wertsteigernd handeln kann und ich hätte mich wahrscheinlich „bis zum Ende“ vom Tagesgeschäft treiben lassen.

7. Die Zeit arbeitet für denjenigen, der ein Ziel hat

Und dabei darf ich die Zeit nicht unterschätzen: in 10 bis 15 Jahren kann ich viel mehr erreichen als ich jetzt glaube. Wichtig ist nur, jetzt schon damit zu beginnen, mein Ziel 10 Mio. hartnäckig zu verfolgen. Das ist einfach deshalb so, weil der Wertzuwachs vor allem im letzten Drittel dieser Zeit kommen wird – wenn ich alle Voraussetzungen Schritt für Schritt geschaffen habe und dann die Wirkung so richtig einsetzt.

8. Und was mache ich nach einem Verkauf?

Das schöne ist, dass ich ja nach dem Verkauf meines Unternehmens immer noch mitarbeiten kann. Das ist auch oft für den Käufer interessant, wenn er sich sicher sein kann, dass der Gründer noch eine Weile mit seinem Wissen und seiner Erfahrung zur Verfügung steht. Ich könnte dann die Dinge machen, mit denen ich meinem Unternehmen, das ja dann das des neuen Besitzers ist, die meisten Impulse geben kann. In meinem Fall ist es die Entwicklung und das Finden von optimalen Lösungen für unsere Kunden. Oder ich mache einfach etwas ganz anderes – gründe zum Beispiel ein neues Unternehmen. Wer weiß, welche Ideen ich als Unternehmer in den nächsten Jahren noch haben werde!

9. Mit strategischer Planung zum Ziel

Jetzt fügt sich für mich alles zusammen: All meine Überlegungen zum Verkauf meines wertvollen Unternehmens haben einen gewaltigen Einfluss auf die strategische Planung. So etwas habe ich bisher noch nie gemacht – erkenne jetzt aber den Vorteil: Ich formuliere etwas leichter und genauer die Vision meines Unternehmens, definiere treffsicherer die strategischen Faktoren meines langfristigen Erfolgs und leite daraus Ziele, Strategien und Aktionspläne ab, die alle wertsteigernd sind – genial!

Ich denke genau so viel wie vorher – nur anders, ich arbeite künftig nicht mehr – nur anders und ich treffe genau so wie bisher meine Entscheidungen – nur halt andere, nämlich mehr auf die Entwicklung von Werten ausgerichtet.“

Genau daran arbeiten wir permanent in unseren Unternehmerboards. Wir unterstützen uns gegenseitig, mehr Zeit für unternehmerische Aufgaben zu gewinnen. Auf dem Weg dahin verbessern wir die Qualität unserer Entscheidungen in dem wir sie auf das kollektive Wissen des Boards stützen. Und da wir auch nur Menschen sind, gehört es auch dazu uns gegenseitig zu ermutigen, Gewohntes loszulassen und neue Wege zu gehen.

Autor: Dr. Markus Schotters / TAB Dresden

Permalink

Führung ist (auch) eine Frage der Haltung – Rolle & Person Teil II

Wenn man im Aufbau seines Unternehmens oder in der Karriere vorangekommen ist, stellen nicht wenige fest, dass „Mitarbeiterführung“ in der Praxis nicht so einfach ist.

2017_08_30_CCooper_Führung Haltung_1Theorie und Praxis

Wie andere, habe ich diverse Programme („Führung für Manager“), Seminare und Impulsvorträge zum Thema besucht. Ich hatte Glück bei der Auswahl: sie haben alle etwas gebracht, wenn auch nicht in allen Aspekten. Mit diesem Wissen ausgestattet: wirklich „gelernt“ habe ich erst im Führungsalltag!

Oft Unsicherheiten im Führungsalltag

Heute, in Gesprächen mit Unternehmern und Führungskräften stelle ich gerade in Situationen, in denen Führung im Sinne von „Orientierung“, „Kritik“ oder „Entscheidung“ gefragt ist, immer wieder Unsicherheit fest. Dies insbesondere dann, wenn die Entscheidung z.B. Belange des Mitarbeiters berührt, also Veränderungen mit sich bringt: z.B. jemanden subjektiv „schlechter“ stellt. Oder vermeintliche Privilegien kürzt etc.

Drei Aspekte von Führung in der Praxis

Aus meiner Sicht sind im praktischen Führungsgeschäft drei Aspekte von Bedeutung:

1. Die eigene Persönlichkeitsstruktur und damit eigene Verhaltenspräferenzen
2.  Die Haltung (Einstellung) zur Führung, insbesondere der Wille zur Führung, tunlichst im Bewusstsein der persönlichen Grenzen und
3. Die Definition der eigenen Rolle, um so die Führungs-Haltung zu stützen.

Persönlichkeitsstruktur

Sofern vorhanden, gibt die DISG-Analyse, mit dem TAB arbeitet, erste Hinweise auf die persönlichen Präferenzen, nach denen geführt wird. Sind Sie „ein Roter“, d.h. eher dominant, wird Ihnen der anweisende Stil leichter fallen als der strikt partizipative (gelb). Die anderen Dimensionen (grün – stetig: „bitte keine Veränderung!“ / blau – gewissenhaft: „Kontrolle ist besser!“) geben Hinweise, z.B. wie viele Freiheitsgrade die Führungskraft dem Mitarbeiter lässt bzw. aufgrund ihrer eigenen Persönlichkeit: lassen kann.

Haltung

Nicht jeder entpuppt sich als geborene Führungskraft. Eine Führungsposition wird angestrebt. Um dann festzustellen, dass die Verantwortung, die damit einhergeht, eher belastet. Dann kann der Wille zur Führung schon mal abhandenkommen. Oder die Persönlichkeitsstruktur ist eher defensiv und absichernd als proaktiv und mutig-entschlossen. Wie dem auch sei: ich bin der Auffassung, dass Führung ohne Führungswille, Risikobereitschaft und Sicherheit in der Führungskommunikation nicht lange funktionieren kann. Menschen spüren, wenn hier etwas fehlt, spüren die Unsicherheit in der Haltung.

Die eigene Rolle klar definieren

Zurück zum DISG-Profil: weder rot noch gelb sind „richtig oder falsch“, weil sie nicht automatisch zu einem Ausgleich der Bedürfnisse bei den Beteiligten führen: dem Bedürfnis nach Rollenklarheit. Diese Bedürfnisse spielen sich in der Führungssituation überwiegend in den Dimensionen „Rolle“ (Chef – Leiter – Führungskraft vs. Mitarbeiter – Kollege) und „Person“ ab.

Der Chef ist zwar Chef, aber verhält er sich auch so?

Insbesondere in „kritischen“ Situationen wie Leistungs- und Verhaltenskritik? Oder in der Standardsituation „Gehaltsgespräch“.

Der Chef kann lernen aus seiner Rolle heraus z.B. Kritik zu äußern, wenn Leistung und/oder Verhalten nicht stimmen. Das Gleiche gilt für Anerkennung: es ist Teil der (Führungs-) Rolle des Chefs, Anerkennung auszusprechen. Das Bewusstsein des Chefs, dass er eine Rolle ausfüllt, stärkt die Haltung, aus der er spricht und handelt. Diese Haltung und die damit einhergehende Sicherheit im Sprechen und Handeln sind grundlegend für das Führungsgeschehen. Vor allem vermittelt sich dann dem Gegenüber, dass er/sie in ihrer Rolle (Mitarbeiter) angesprochen ist, nicht als Mensch (Person).

Die Chef-Rolle macht den Unterschied

Gelegentlich kann es notwendig sein, dass der Chef seine Rolle dann deutlich anspricht, wenn er als Reaktion auf Gesagtes bei seinem Gegenüber Irritationen bemerkt. Über seine Rolle zu sprechen, kann sich für den Chef durchaus „seltsam“ anfühlen. Ist es faktisch aber nicht: es hilft immer, die Situation zu klären. In den persönlichen Stunden mit dem TAB-Coach können diejenigen Formulierungen erarbeitet werden, die am besten zum jeweiligen „Chef“ passen. Denn am Ende dreht sich alles um Haltung und Sprache: „Aus welcher Haltung heraus sage ich es dem Mitarbeiter wie?“.

Autor: Christopher M. Cooper, TAB-Inhaber und -Moderator Rhein-Sieg Kreis

Permalink

Buchtipp: Führen kann so einfach sein

In meinen TAB Boardmeetings ist Führung ein immer größer werdendes Thema: Warum folgen mir meine Mitarbeiter nicht? Warum übernehmen meine Mitarbeiter keine Selbstverantwortung?
Wie motiviere ich meine Mitarbeiter? Neulich hat ein Boardmitglied ein Buch empfohlen, welches ich an dieser Stelle kurz vorstellen möchte.”Leading Simple“ geschrieben von Bodo Schäfer und Boris Grundl2017_08_23_Führen kann so einfach seinDas Buch erzählt eine sehr praxisnahe Geschichte, in der das Führungssystem „Leading Simple“ präsentiert wird und durch eine klare Struktur und seinen präzisen Aufbau besticht.

Was sind die Aufgaben eines Leaders?
> Was sind seine Hilfsmittel?
> Wie soll er es tun?

Arbeitsfreude, Wachstum, Effizienz

Stellen Sie sich vor, Sie und Ihre Führungskräfte hätten eine einheitliche Vorstellung von Führung!
Das heißt: Jeder weiß was seine Aufgaben sind, welche Hilfen er dazu hat und jeder sieht einen Sinn in seiner Tätigkeit. Das Ergebnis ist Arbeitsfreude, Wachstum und Effizienz.

Personen und Prinzipien sind auseinander zu halten

Wer Personen nachahmt, versucht deren Werte zu übernehmen. Wenn verschiedenen Mitarbeiter unterschiedlichen Vorbildern folgen, entsteht Chaos, weil die Werte niemals gleich sind. Prinzipien dagegen sind unveränderlich, weil sie unabhängig von Personen sind. Sie sagen:”So und nicht anders läuft es in unserer Firma!”

Man erkennt eine Firma an seinen Leadern

… und an einem positiven Betriebsklima: Leader leben die Regeln vor, die da sind: Nicht jammern, nicht schlecht über andere reden, immer sein Bestes geben, die Zusammenarbeit fördern, miteinander kommunizieren, den anderen verstehen und tolerant sein in Bezug auf persönliche Eigenarten.

Wie passt mein Job in das große Bild?

Die Vision der Firma zu beachten ist nicht die Aufgabe eines Einzelnen, sondern die aller Mitarbeiter. Wer den Unternehmenszeck kennt und erfüllt, behält die Vision automatisch im Auge. Mitarbeiter, die nicht wissen, was man von Ihnen erwartet, kündigen. Sie kündigen zuerst innerlich und Monate später verlassen sie die Firma.

Wer nicht plant, plant sein Versagen

Planung, d.h. messbare Ziele und KPI`s sind dafür die Grundlage. Durch klare Aufgaben wird erstens Arbeit messbar, zweitens Kontrolle möglich, drittens Sicherheit und Orientierung gegeben und viertens sind klare Aufgaben die Grundlage jeder effektiven Kommunikation. Leader leben die drei Fundamente- Identifikation, Selbstmotivation und Selbstverantwortung- vor. Sie messen das Engagement und die Kompetenz ihrer Mitarbeiter ständig und verteilen die Aufgaben entsprechend. So wird längerfristige Überforderung oder Unterforderung vermieden. Mit dem Ausmerzen von Schwächen wird nur Mittelmaß erreicht. Nur die Verstärkung von Stärken und die Kombination aus Stärken und Chancen entwickeln ein Unternehmen weiter.

Wer sich nicht kontrollieren lässt, muss das Unternehmen verlassen

Der Budgetplan sollte in die Sprache des Geldes übersetzt und in Zielen/ Projekten und Milestones definiert werden.
Installieren Sie ein Kontrollsystem. Die Kontrolle mit Hilfe von Maßnahmenplänen ist die Grundlage jeder Kommunikation auf der Sachebene ohne Emotionen. Nur Ergebnisse zählen, Entschuldigungen werden nicht akzeptiert und lassen Sie niemals zu, dass jemand die Wahrheit ignoriert. Führen Sie persönliche Gespräche, um Feedback zu geben.

Fazit: Führen kann wirklich einfach sein!

Das Buch trägt viele Züge aus der Vita des Autors Boris Grundl, der Hochleistungssportler war und nach einem Unfall im Rollstuhl sitzt. Daraufhin wurde er zuerst erfolgreicher Vertriebsleiter und dann Management Berater. Das Buch ist locker geschrieben und gut zu lesen. Es zeigt Probleme auf, die vielerorts zwar vorhanden, aber nicht beachtet werden! Es zeigt den Weg auf, wie man die Probleme motiviert anpacken kann, auch wenn sie ab und zu nicht 1:1 umzusetzen sind.

Boris Grundl, Bodo Schäfer: Leading Simple. Führen kann so einfach sein. 192 S. , ISBN: 978-3-89749-708-5

Autor: Jörg Telsemeyer, TAB Inhaber & zertifizierter TAB Moderator Region Bielefeld, Osnabrück

Permalink

Datenschutz geht alle Unternehmer an

Die nächste bürokratische Herausforderung steht vor der Tür, und der sperrige Name “Europäische Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO)” lässt den notwendigen Aufwand für Unternehmer nicht erahnen.

2017_08_16_MBeckmann_Datenschutz_KMU

Worum geht es?

Am 25. Mai 2018 tritt EU-weit die Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Kraft. Damit werden die Grundrechte bei der Verarbeitung personenbezogener Daten und das Recht auf deren Schutz neu geregelt. Das hat für Unternehmen weitere Transparenz- und Informationspflichten zur Folge und soll zu einem deutlich stärkeren Schutz der Betroffenen führen.

Was ist neu und wichtig daran?

1. Die neue Verordnung wird alle Anforderungen und Verpflichtungen an und für Unternehmen und Organisationen regeln, die Daten von natürlichen Personen sammeln, erheben, verarbeiten oder nutzen. Sie wird damit alte, auf nationaler Ebene gültige Vorschriften ersetzen.

2. Die neue Vorschrift verlangt von jedem Unternehmen eine individuelle Daten-Strategie inkl. Notfallmaßnahmenplanung, die bis zum Stichtag im Mai 2018 zu erstellen, einzuführen, umzusetzen und zu dokumentieren ist.

Der Gesetzgeber hat 4 Schutz-Ziele gesetzt:

Ziel 1: Vertraulichkeit der Daten, d.h., diese sollen für unberechtigte Dritte nicht zugänglich sein.
Ziel 2: Daten-Integrität, d.h., Sicherstellung, dass Daten nicht verfälscht werden können.
Ziel 3: Daten-Verfügbarkeit, d.h. Daten sind dann verfügbar, wenn sie gebraucht werden.
Ziel 4: Belastbarkeit der Systeme und Dienste, d.h., Datenverarbeitungssyteme müssen robust und belastbar ausgelegt sein und Angriffen und Notfällen widerstehen können.

5 Konsequenzen für KMU

Die Anforderungen an Unternehmen werden signifikant erhöht:

1. Die Geschäftsführung ist nach der EU-DSGVO persönlich haftbar. Diese Haftung kann nicht vertraglich abgewendet oder die Verantwortung an andere delegiert werden; das hat zur Folge, dass Unternehmenssanktionen verschärft werden, bis auf 4% des jährlichen weltweiten Gesamtumsatzes des betroffenen Unternehmens.

2. Die neue Verordnung beinhaltet eine Beweislastumkehr: GF und ihr Unternehmen müssen dokumentieren und nachweisen könne, dass die Regelungen eingehalten werden.

3. Natürliche Personen erhalten Informations-/Auskunftsansprüche, denen innerhalb 4 Wochen nach Eingang des Ersuchens zwingend elektronisch/schriftlich entsprochen werden muß; bei Verzug besteht unmittelbares Klagerecht.

4. Privatpersonen erhalten das Recht auf unverzügliches Löschen personenbezogener Daten eingeräumt.

5. Es besteht das Recht auf sogenannte Datenportabilität. D.h., jeder EU-Bürger hat Anspruch darauf, seine persönlichen Daten an einen beliebigen Ort, also auch zu Wettbewerbern, weitergeben zu lassen. Unternehmen dürfen dem nicht widersprechen.

Diese 5 Dinge sollte jeder Unternehmer jetzt tun:

>>1: Alle gespeicherten persönlichen Daten sollten analysiert und vollständig zusammengetragen werden. Die Datennnutzung im Unternehmen muss dokumentiert werden.

>>2: Ein betrieblicher Datenschutzbeauftragter sollte bestellt werden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn das Geschäftsmodell hauptsächlich auf die Verarbeitung personenbezogener Daten zurückgreift.

>>3: Unternehmer sollten veranlassen, dass dem “Recht auf Vergessenwerden” im Unternehmen über alle Prozesse und Abteilungen hinweg nachgekommen werden kann. Gleichzeitig müssen ausgewählte Daten auch selektiv zu löschen sein.

>>4: Die Unternehmens-Website muss auf die Anforderungen der neuen Verordnung angepasst werden. D.h. insbesondere Augen auf bei Kontaktformularen oder Webshopangeboten!

>>5: Erklärungen zur Einwilligung zur Datenverarbeitung müssen auf das neue Gesetzeswerk adaptiert werden.

Fazit

Der bürokratische Aufwand für Unternehmer bei der Umsetzung und Anwendung der neuen Datenschutz-Verordnung DSGVO wird sich spürbar erhöhen. Zunächst muß jedoch der Stichtag 25. Mai 2018 beachtet werden – für diese Herausforderung stehen nun noch weniger als 300 Tage zur Verfügung.

Mittlerweile haben etliche Dienstleister, insbesondere Fachanwälte und spezialisierte IT-Unternehmer, die Dringlichkeit erkannt und bieten Services zur Einhaltung des Stichtages an.
Dies scheint auch notwendig, denn es steht zu vermuten, dass es ab dem 26. Mai 2018 Adressen geben wird, die über Abmahnungen von sich reden machen werden…unabhängig und zusätzlich zu Behörden und Ämtern.

Autor: Michael Beckmann,
TAB Inhaber & zertifizierter TAB Moderator Region Hochtaunuskreis

Wenn sich Inhaber von KMU im Hochtaunuskreis, nördlich von Frankfurt /Main über so sensible Themen wie Datenschutz in ihrem TAB Unternehmerboard austauschen, ist Michael Beckmann ihr Moderator und auch oft – aufgrund seiner breiten Expertise in diesem Bereich – ihr geschätzter Ratgeber. 

Permalink

Fünf Tipps, um sicher und überzeugend zu präsentieren

Ob Betriebsfest, Fachveranstaltung oder Tag der offenen Tür – auch klein- und mittelständische Unternehmer müssen vor Publikum sprechen. Mit diesen 5 Tipps werden diese Anlässe für Sie garantiert zum Erfolg:

2017_08_09_SVogt_Überzeugend präsentieren

1. Vorbereitung in 5 Schritten

Worum geht’s und wer hört zu? Zunächst einmal sollten Sie sich Klarheit verschaffen, was der Rede-Auftrag ist. Ein Grußwort zum Firmenjubiläum? Oder eine Produktpräsentation? Wenn Sie als Redner auf einer Veranstaltung eingeladen sind, sprechen Sie mit dem Veranstalter Inhalt und Dauer der Rede genau ab, erkundigen Sie sich, wer sonst noch spricht und worüber. Verschaffen Sie sich auch Klarheit, wer im Publikum sitzt: Fachleute? Kunden? Lieferanten? Politiker?

Wissen sammeln: Wenn der Auftrag klar ist, sammeln Sie ungefiltert ihr Wissen über das Thema der Präsentation. Dann geht es ans Sortieren und Auswählen – niemand verlangt, dass Sie in einer Viertel Stunde 100 Jahre Firmengeschichte erzählen, suchen Sie sich drei Highlights aus, die exemplarisch sind.

Begrüßung: Beginnen Sie mit einer Begrüßung, lernen Sie den Anfang ruhig auswendig. Strukturieren Sie Ihre Argumente und vergessen Sie nicht, mit einem Fazit oder einem Appell zu enden. Auch für die Schluss-Sätze ist auswendig Lernen nicht verkehrt.

Thema visualisieren: Beginnen Sie ist mit Ihrer Visualisierung, zum Beispiel dem Erstellen einer Powerpoint-Präsentation erst jetzt! Sie werden sehen, Sie brauchen viel weniger Folien als Sie denken. Und diese sind nun gut strukturiert.

Übung macht den Meister: Die Vorbereitung endet mit Üben Üben Üben. Gerne erstmal für sich, auch, um die Zeit abzustimmen. Reihen Sie sich nicht ein die lange Reihe der Redner, die zeitlich weit übers Ziel hinausschießen und das Publikum damit strapazieren. Üben Sie auch vor Publikum, zum Beispiel in Ihrem TAB-Unternehmerboard.Ehrliches Feedback ist Gold wert!

2. Kontakt zum Publikum

Reden halten ist kein Monolog! Gehen Sie in Kontakt mit Ihrem Publikum. Bevor Sie mit dem Sprechen beginnen, schauen Sie sich an, wer Ihnen zuhört. Lassen Sie sich dabei nicht von ernsten Gesichtern verunsichern – wer konzentriert zuhört neigt zu herunterhängenden Mundwinkeln und Stirnfalten. Machen Sie sich bewusst: Ich erzähle diesen Menschen etwas, ich unterhalte Sie und gebe Ihnen neue Informationen.

3. Klare Botschaften, eindrückliche Bilder

Überlegen Sie sich, was das Publikum mitnehmen soll, womöglich tun soll (ein Produkt kaufen, oder auch einfach Ihr Unternehmen in guter Erinnerung behalten). Welche Geschichten können dieses Ziel unterstützen, welche Bilder? Bilder können Sie auch mit Worten formen. So wie das Bild vom Unternehmer als Fahrradfahrer, der mit Antrieb seines Unternehmens – dem Hinterrad – dahin lenkt, wo er mit seiner persönlichen Vision – dem Vorderrad – hin will.

4. Lampenfieber senken

Ein gewisses Maß an Nervosität erhöht die Aufmerksamkeit. Ihre gute Vorbereitung ist die beste „Waffe“ gegen zu viel Lampenfieber. Lockern Sie sich vor dem Auftritt, das machen auch die Profis. Schütteln Sie sich: Recken, strecken und gähnen lockert die Gesichtsmuskeln, leises leichtes Summen entspannt die Sprechmuskeln. Um „runter zu kommen“: Stellen Sie sich hin, beide Füße fest auf dem Boden. Atmen Sie tief aus und machen eine bewusste Atempause. Einatmen kommt von alleine. Wiederholen Sie das tiefe Ausatmen ein paar Mal und genießen Sie die Pause.

5. Sicherer Umgang mit Einwänden und Pannen

Auch auf Einwände kann man sich vorbereiten: Überlegen Sie, welche Einwände vermutlich kommen werden. Zudem zeigen Einwände, dass auch das Publikum den Dialog will und Sie erhalten Hinweise, von wo was für Kritik kommt. Deshalb: Seien Sie dankbar für Einwände und sagen Sie das auch.

Wenn die Technik versagt, der Kaffee eine Minute vor dem Vortrag auf Ihrem Hemd, Ihrer Bluse gelandet ist: Offensiv damit umgehen. Auf der Bühne gibt es kein Verstecken. Je nach Stil mit Humor: „Die Peinlichkeit des Tages ist schon vergeben, schauen Sie auf meine Bluse!“ oder sachlich: „Nun ist es mir passiert, der Albtraum jeden Redners… Ich hoffe, mit meinem Vortrag dennoch Ihr Interesse zu wecken.“

Und wer immer einen Plan B hat – nämlich das Sprechen ohne PowerPoint im Fall des Falles – kann den Tücken der Technik wesentlich gelassener entgegensehen.

Autorin: Sina Vogt / TAB Moderatorin in Köln

Bei vielen Themen, die Unternehmern auf den Nägeln brennen, kommt es darauf an, sie überzeugend zu präsentieren. Auch darum geht es immer wieder, wenn sich Inhaber von KMU in den TAB Unternehmerboards in Köln unter der Moderation von Sina Vogt treffen. 

Permalink

Führung und das deutsche “Du”

Selbst bei gestandenen Inhaber-Unternehmern spielt sie eine Rolle: Die Hemmung in der Kommunikation und damit der Führung, wenn man sich – manchmal von Anfang an, manchmal erst nach Jahren – auf das „Du“ geeinigt bzw. dazu durchgerungen hat. In meinen Coaching-Sessions stoße ich häufig auf dieses Thema.

2017_08_02 CMCooper_Führung_Gefahren_Duzen„You can say you to me“ …

…..ist ein geläufiges deutsches Bonmot. Es zeigt das Dilemma, in dem sich viele meist jüngere, aber auch ältere Führungskräfte befinden. Bei Söhnen und Töchtern, die z.B. nach anfänglicher Mitarbeit im Unternehmen später als Führungskraft oder Geschäftsführer tätig sind, stellt sich dieses Thema. Man ist doch per „Du“! Kann es dabei bleiben? Zum „Sie“ wechseln? Sicher nicht. Denn es gibt einen einfachen Weg, wie sich noch zeigen wird.

Führungsmodelle verzichten auf den “Du”-Aspekt

Das „Sie“ und das „Du“ Thema kommt in den eher strukturierenden, mechanischen (häufig sehr hilfreichen) Führungsmodellen nicht vor. Meistens sind die Modelle nicht bis auf die Kommunikationsebene hinunter ausformuliert. Oder Sie kommen aus dem englischen Sprachraum.

“Du” = Kumpel?

Während Angelsachsen und Amerikaner (und Niederländer und Skandinavier usw.) mit dem
„Du“ /“je“, „jij“/ „du“…) aufgewachsen sind und folglich Bedeutungstiefe und Kontext verinnerlicht haben, fällt der Deutsche häufig mit dem Wechsel zum „Du“ übergangslos in die gefühlte (erlernte) Kumpel- und Freund-Beziehung, in die Distanzlosigkeit.

Wo das “Du” am häufigsten hemmt:

>> Kritik üben: Die fällt vielen in der „Du“-Form schwerer, wird evtl. vorsichtiger vorgetragen und bleibt damit unklarer.
>>Oder bei Gehaltsgesprächen: es kann schwerer fallen, die Grenze zu ziehen oder neben fehlender Leistung auch kritische Verhaltensaspekte anzusprechen.
>>Schließlich Beförderungen: auch hier kann der Aufwand, die Entscheidung zu begründen deutlich steigen. Aber man ist doch Chef, Vorgesetzter, Führungskraft. Wie dieses Dilemma lösen?

Rolle und Person trennen

Um dieses Dilemma als Führungskraft aufzulösen, ist es notwendig, Rolle und Person zu trennen:

„Rolle“ meint das Verhältnis „Führungskraft“ – „Mitarbeiter“

In der “Rolle” als Führungskraft wird die arbeitsvertraglich vereinbarte Leistung angesprochen. Hier kommt die Hierarchie (Anweisung) ins Spiel. Ebenso wie die (relative) Wertungshoheit: „Tut mir leid, Ihre / Deine Leistung ist nicht ausreichend!“

Sensibler wird es, wenn es um Feedback zum Verhaltens geht: , z.B. der Teamfähigkeit – und wenn sog. “Peinlichkeitsthemen” wie Alkohol, Körpergeruch usw. zur Sprache kommen müssen. Hier schafft die Rolle die Distanz, die unterstützt, das jeweilige Thema direkt anzusprechen. Der Chef macht klar, was er erwartet! Dahingegen: der Verhaltensaspekt „Pünktlichkeit“ ist in Deutschland – im Gegensatz zu anderen Kulturen – auf jeden Fall direkt ansprechbar.

Wertschätzung transportieren: die persönliche Ebene

“Person“ hingegen stellt zentral auf die Wertschätzung des Gegenübers ab: “Ich schätze, dass Sie sich engagieren, ich schätze Deine Ideen, schätze Ihre Umsicht; ich schätze Deine Verlässlichkeit, schätze all die Aspekte, die Dich ausmachen”.

Wenn ich mir dies vor Augen halte, wenn es der Führungskraft gelingt, Rolle und Person zu trennen, dann ist es auch im Kontext des „Du“ nicht zu schwierig, den Mitarbeitern (im Gegensatz zu Kollegen) klare Führung und wertschätzende Unterstützung zu geben.
Dies gilt alles auch dann, wenn das „Du“ das „Sie“ in der weiteren Zukunft weitgehend verdrängen sollte.

Autor: Christopher M. Cooper, TAB Inhaber und Moderator Rhein-Sieg

Wenn sich Unternehmer in der Region Rhein-Sieg einmal im Monat unter der Moderation von Christopher M. Cooper in ihrem TAB Unternehmerboard treffen, dann stehen Führungsthemen oft ganz oben. 

Permalink

Ein kleiner Dreh für höhere Kommunikations-Drehzahlen

Wie die interne Kommunikation in KMU durch einfache Methoden verbessert werden kann. Der folgende Beitrag richtet sich an Unternehmer, in deren Unternehmen trotz Digitalisierung noch immer viel in Papierform von einem Mitarbeiter zu einem anderen transferiert wird. Angefangen von A wie Antrag auf Urlaub bis hin zu Z wie der im Umlauf befindlichen (Fach)Zeitschrift.

2017_07_26_KWillberg_Postfach als BewegungsmelderBaustelle interne Kommunikation

Interne Kommunikation ist eines der am häufigsten genannten Bereiche, wenn ich als Inhaber der Region Ludwigsburg von TAB® The Alternative Board Unternehmer danach frage, was sie in ihrem Unternehmen als verbesserungswürdig ansehen. Hier ein Praxisbeispiel aus dem Unternehmensalltag:

Beispiel (Fach)Zeitschrift: Ladenhüter im Postfach?

Der Umlauf einer Fachzeitschrift wird mit der Reihenfolge der Empfänger festgelegt, die auf dem Umschlag der Zeitschrift angebracht ist. Die Empfänger des Umlaufs sollten sich auf die Verweildauer der Zeitschrift pro Leser verständigen. Das kann z.B. von einem Tag auf den nächsten sein, wobei es den Lesern freigestellt ist, sich von einem Artikel eine Kopie zu machen, wenn die Zeit für die Lektüre nicht ausreicht. Schließlich sollte jeder Empfänger des Umlaufs auf dem Umlaufzettel per Datum dokumentieren müssen, wann er die Zeitschrift erhalten und wann er sie weitergegeben hat.

Wohin gibt der Leser die Zeitschrift?

In das im Unternehmen irgendwo zentral angesiedelte Postfach des nächsten Empfängers, der u.U. in einer anderen Abteilung oder in einem anderen Stockwerk bzw. Gebäude des Unternehmens tätig ist. Dort liegt sie dann, die Fachzeitschrift, und liegt und liegt – inmitten von vielen anderen Papieren, die sich in dem Postfach angesammelt haben. Oft sind diese überquellenden Postfächer übrigens auch ein Indiz für die räumliche Ausgrenzung mancher Mitarbeiter in andere Gebäude oder Stockwerke

Postfächer für alle in jeder Abteilung

Was tun? Im Zuge von Schreinerarbeiten ließ ich in meinem Unternehmen Container anfertigen: für jedes Stockwerk des Unternehmens einen Container mit Postfächern für alle Mitarbeiter des gesamten Unternehmens. Die Ansagen dazu war: Jeder Mitarbeiter muss mindestens einmal pro Tag in jedes Stockwerk des Unternehmens gehen, um dort sein Postfach zu leeren.
Diese Lösung bietet gleich mehrere Vorteile:

1. Kürzere Wege: Der Weg vom Büro zum Postfach eines Kollegen verkürzte sich, da nicht mehr zu den zentral angesiedelten Postfächern gelaufen werden musste.

2. Mehr Kommunikation außerhalb des eigenen Bereichs: Da der Weg zu den einzelnen Postkästen für jeden Mitarbeiter durch alle Stockwerke des Unternehmens führte, begegneten sich Kollegen, die sich in früheren Zeiten nie oder nur selten sahen. Das schuf Gelegenheiten für spontanen Austausch.

3. Transparenz: Jeder konnte jeden Tag angesichts der Fülle eines Postfaches sehen, bei wem sich die so sehnlichst erwartete (Fach)Zeitschrift befinden könnte.

4. Bewegung: Alle Mitarbeiter kamen regelmäßig von ihrem Arbeitsplatz weg und mussten sich physisch bewegen, taten sie das nicht, war dies für alle sichtbar.

Das Postfach wurde somit zum Bewegungsmelder.

Natürlich stand dieses Postfach als Bewegungsmelder auch für einen kollektiven Druck auf die einzelnen Mitarbeiter. Es dauerte aber nicht lange, bis das nicht mehr als unangenehm, die vielen Begegnungen und die damit verbundene Teambildung dagegen als sehr positiv empfunden wurde.
Wie eingangs geschrieben, wird das hier beschriebene Postfach-Konzept in den seltensten Fällen übertragbar sein. Es soll nur als Anregung dafür dienen, darüber nachzudenken, wie auch mit recht einfachen und manchmal unkonventionellen Mitteln die interne Kommunikation in einem Unternehmen verbessert werden kann.

Autor: Klaus Willberg, TAB Ludwigsburg

Permalink

Argumente für gezieltes Controlling in KMU

Controlling? Das ist nichts für mich! Mit dieser Denkweise sind Sie nicht allein. Die Verbreitung eines systematischen Controllings ist in kleinen und mittelständischen Unternehmen deutlich geringer als in mittelgroßen oder großen Unternehmen. Bei näherem Hinsehen greift dies in Zeiten dynamischer und komplexer Rahmenbedingungen aber oftmals zu kurz. Um dies zu verdeutlichen betrachten Sie doch einmal folgende Aspekte:

2017_07_19_TSteinel_Controlling in KMUKenne ich mein Unternehmen?

Spontan wird jeder diese Frage mit „ja, selbstverständlich“ beantworten. Aber ist das wirklich so und auf welcher Basis basiert diese Kenntnis? Natürlich ist da Ihre langjährige Erfahrung. Aber beruht diese auf Ihrem „Bauchgefühl“? Oder ist sie ergänzend auch durch „harte“ Fakten und Zahlen hinterlegt?

Nutzen Sie systematisch alle zur Verfügung stehenden Informationen?

Ihr Steuerberater und / oder Ihre Buchhaltung stellen Ihnen monatlich Auswertungen zur Verfügung, die wertvolle Informationen enthalten. Schauen Sie sich diese unbedingt regelmäßig an, greifen Sie sich relevante Einzeldaten heraus und verfolgen diese in der Zeitreihe. Oftmals lassen sich so aus Abweichungen Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen. Lassen Sie sich diese Zeitreihe automatisch erstellen und liefern, dies ist mit den modernen EDV-Systemen problemlos möglich.

Gibt es eine Deckungsbeitragsrechnung?

– Wissen Sie, wie profitabel Ihre einzelnen Produkte (produzierendes Gewerbe, Handel) oder Kunden (Dienstleister) sind?
– Benutzen Sie diese Kenntnisse für die Steuerung Ihres Unternehmens und für Kalkulationen / Angebote?

Falls nicht, denken Sie unbedingt darüber nach, eine solche Deckungsbeitragsrechnung aufzubauen und zu etablieren, das ist mit weniger Aufwand möglich, als Sie vielleicht glauben. Und es ergeben sich so manche „aha“ Erlebnisse….

Passgenaue Kennzahlen entwickeln

Finanzkennzahlen sind das eine, spezifische, individuelle, auf Ihr Unternehmen und Ihre Prozesse zugeschnittene das andere. Über die Finanzkennzahlen (wichtig!) haben wir schon gesprochen, aber wie sieht es mit den auf Ihre Firma zugeschnittenen Kenngrößen aus? Diese sind so vielfältig wie die gesamte mittelständische Unternehmenslandschaft, es gibt also kein Patentrezept.

Woran messen Sie Ihren Erfolg?

Betrachten Sie als ersten Schritt Ihre Schlüsselprozesse und überlegen Sie dann, wie hier eine zielgerichtete Betrachtung auf Basis von Kenngrößen aussehen könnte. Hier hier einige Beispiele für mögliche Kennzahlen:
– Produktion: Durchlaufzeit, Ausschussquote, Maschinenauslastung
– Vertrieb: Kundenbesuche, gewährte Rabatte
– Personal: Krankheitsquote, Fluktuation, Umsatz pro Mitarbeiter
– Kunden / Produkte: Garantiefälle, Reklamationen
– Dienstleistung: abgerechnete Stunden / geleistete Stunden
Dies sind nur einige Beispiele, um Denkanstöße für Sie und Ihr Unternehmen zu geben. Generell gilt jedoch: Kennzahlen sind kein Selbstzweck, im Vordergrund steht immer die Überlegung, welche Kennzahlen Sie wirklich benötigen, um ein rundes Bild Ihres gesamten Unternehmens zu gewinnen. Und immer Vor- / Umsicht bei der Interpretation!

Externe Impulse

Ein externer Blick auf die genannten Aspekte wird auf alle Fälle hilfreich sein. Sprechen Sie also mit Ihrem Steuerberater, Ihrem Beirat oder sonstigen Personen Ihres Vertrauens! Selbstverständlich sind auch Ihr TAB-Moderator und die Kollegen Ihres TAB-Boards ideale Sparringspartner, die Ihnen helfen, einen etwas anderen Blick auf Ihr Unternehmen zu entwickeln.

Autor: Thomas Steinel, TAB Moderator Rhein-Neckar

Permalink

Ein Unternehmer sollte nicht Sklave seiner Firma sein – Teil 2

Stress, Burn-out und am Ende noch nicht einmal ein Nachfolger oder ein Käufer in Sicht? Dafür haben Sie Ihre Firma sicher nicht gegründet oder übernommen! Doch wie können Sie das ändern? Erfinden Sie sich als Unternehmer neu und ändern Sie Ihre Aufgaben. Auf fünf Themen kommt es dabei an.

2017_06_21_MSchotters_Unternehmeraufgaben I&IIIch habe in vielen Gesprächen mit Unternehmern festgestellt, dass diese im Grunde Sklave Ihres eigenen Unternehmens sind. Sie handeln oft wenig nach eigenem Willen und sind stattdessen Zwängen ausgesetzt, die durch das Tagesgeschäft oder durch Erwartungshaltungen Dritter oktroyiert werden. Zugleich kommen sie nicht so richtig vom Fleck und stellen sich dann irgendwann die Frage: Warum mache ich das eigentlich? Ich gebe zu, dass ich diese Erfahrung als Unternehmer auch selber gemacht habe. Wie sieht es bei Ihnen aus?

Im ersten Teil habe ich das Selbstverständnis diskutiert und die ersten drei Aufgabenbereiche, nämlich die Beantwortung der zentralen Fragen WARUM, WIE und WOMIT beschrieben.

Aufgabe 4: Verändern, um beweglich zu bleiben

Immer wieder überprüfe ich, ob Technologie und Maschinen meines Unternehmens wirtschaftlich sind, ob dessen Produkte noch Nutzen stiften, ob Kunden und Lieferanten noch die richtigen sind, ob die richtigen Mitarbeiter an Bord sind und ob Führungsstrukturen und Prozesse noch angemessen sind. Wenn das an der einen oder anderen Stelle nicht mehr der Fall ist, trenne ich mich schnell und entschlossen vom Unpassenden oder sorge ich für Austausch und Änderung. Ich weiß, das klingt ein wenig hart – insbesondere, wenn es um die Frage geht, ob ich noch die richtigen Mitarbeiter an Bord habe. Aber auch diese Aufgabe gehört dazu. Und sie ist sehr wichtig, da sie das Unternehmen schlank und beweglich hält.

Aufgabe 5: Eigene Weiterentwicklung ist Zukunftssicherung

Eine überaus erfolgskritische und in ihrer Bedeutung für das Unternehmen oft unterschätzte Aufgabe des Unternehmers ist seine persönliche Weiterentwicklung. Unternehmer sein – das ist nichts anderes als ein spezieller Beruf. Und wie in allen anderen Berufen auch, beherrsche ich neue Herausforderungen, wenn ich meine Persönlichkeit entwickle und mich weiterbilde. Mit anderen Worten: Werde ich immer besser in der Erledigung meiner Unternehmeraufgaben, bin ich auch in der Lage, die Entwicklung meines Unternehmens zu fördern. Und das ist entscheidend, wenn ich es auf seinem Weg beherrschen und letztlich vor seinem Untergang bewahren will. (Aus meiner fernen Perspektive habe ich den Eindruck, dass das möglicherweise auch ein Grund war, warum zum Beispiel Schlecker gescheitert ist.)

Mein Unternehmen läuft auch ohne mich

Wenn Sie das alles einmal Revue passieren lassen, werden Sie feststellen: Bei all diesen Tätigkeiten arbeite ich gar nicht IM Unternehmen, sondern ausschließlich AN meinem Unternehmen. Im Grunde bin ich weitgehend außen vor. Ich sehe zu, dass der Zweck meines Unternehmens klar und überzeugend ist, dass “der Laden” läuft (der Nutzen für Kunden geschaffen wird) und dass notwendige Änderungen stattfinden. Ich bin es also gar nicht mehr selber, der in die Schaffung des Nutzens für Kunden einbezogen ist. Das machen alles meine Mitarbeiter. Mein Unternehmen läuft eine Zeit lang auch ohne mich – ein beruhigendes Gefühl, finden Sie nicht?

Ich kann mein Unternehmen jederzeit verkaufen

Damit ist ihr Unternehmen zugleich – quasi als Nebeneffekt – perfekt vorbereitet für einen Verkauf oder für eine Übergabe an Ihren Nachfolger. Dieser wird es Ihnen außerdem auch gerne abkaufen, denn im Unterschied zu vielen anderen Unternehmen ist Ihres unabhängig von Ihnen und es ist optimiert auf Nutzenstiftung. Letzteres ist die beste Absicherung der Investition und der Rendite-Erwartungen Ihres Nachfolgers.

Der Wert meiner unternehmerischen Arbeit

Diese Unternehmeraufgaben sind nicht nur spannend, sondern auch ungeheuer wertstiftend. Und je größer Ihr Unternehmen wird, desto größer ist der Multiplikator Ihres unternehmerischen Tuns. Habe ich in Ihnen das Feuer entfacht, gleich heute damit zu beginnen, Ihre aktuellen Aktivitäten auf den Prüfstand zu stellen? Haben Sie den Willen, konsequent daran zu arbeiten, dass Sie künftig nur noch Unternehmer-Aufgaben wahrnehmen?

Übrigens: Genau daran arbeiten wir permanent in unseren Unternehmerboards. Wir unterstützen uns gegenseitig, mehr Zeit für unternehmerische Aufgaben zu gewinnen. Auf dem Weg dahin verbessern wir die Qualität unserer Entscheidungen in dem wir sie auf das kollektive Wissen des Boards stützen. Und da wir auch nur Menschen sind, gehört es auch dazu uns gegenseitig zu ermutigen, Gewohntes loszulassen und neue Wege zu gehen.

Autor: Dr. Markus Schotters, TAB Dresden

Wenn sich Unternehmer in vertraulicher Think-Tank Atmosphäre regelmäßig in den TAB Unternehmerboards in Dresden treffen, ist Dr. Markus Schotters ihr Moderator und geschätzter Ratgeber. Nicht nur, wenn es um die eigene Rolle als Unternehmer geht.